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作者：和君集团合伙人 夏忠群博士 信息大爆炸时代，传统思维正在“炸掉”。以往，一个市值百亿美元的公司可能需要的人员动辄数以百计甚至数以千、以万计；但在以互联网为标志的信息文明时代，用创新思维培育一家体量巨大的公司，可能只需要几十人就够了——55人的团队就使WhatsApp拥有了190亿美元的市值。 去年，麦当劳首席营运官Tim Fenton退休，接着传来一个令很多人颇觉意外的消息是，麦当劳宣布不会再任命新的COO，从此以后彻底取消了这个职位。而在现代企业中，COO曾经是一个不可或缺的职位，但越来越多的事实表明，现在这个职位已经不再那么重要了。不仅是麦当劳，2012年只有38%的财富500强公司设有COO位置，而2000年这个比例已经飙升到48%。去COO、去管理层、追求扁平化渠道，等等，正在成为一种势不可挡的创新趋势。 作为一家传统的帝国级全球化快餐连锁企业，麦当劳无疑是在进行所谓的互联网转型。在互联网已经得到充分普及的今天，特别是在移动智能终端已经飞入寻常百姓家而网民的基数持续攀升的背景下，无论是公司内部的组织架构、人资管理，还是公司外部的销售渠道、用户体验，越是充分借助以互联网为标志的现代信息技术，公司所提供的产品或服务所经历的渠道层级就越少，成本就会越低，效率就会越高，因而也就越容易形成核心竞争优势。电子商务之所以得到快速普及，就是在公司边界之外最大限度地创建扁平化渠道的需要。 目前，“互联网+”的热潮方兴未艾而且还将继续升温，一直要持续到所有的企业都成为互联网企业；就像当年在工业文明时代，电力被发明之后，所有企业都最终都在巨大的技术浪潮中无一例外地变成了用电的企业。“互联网+”意味着尽可能多地在公司内部砍掉所有冗长的多余结构，同时也意味着在公司外部尽可能多地砍掉所有可以省略的中间环节，而这正是倒逼传统企业实施所谓的互联网转型的关键所在。有鉴于此，任何企业必须顺应互联网时代和工厂智能化等背景下扁平化发展大势的客观要求，从串联模式变革为并联模式甚至网络化的互联模式，把所有可能的“隔热墙”都统统去掉，让企业、合作伙伴和用户能够最为便捷地联在一起进而形成立体化的生态体系，进而最大限度地优化资源配置，实现多赢局面。 那么，如何才能有效创建扁平化渠道呢？或者说传统企业如何才能完成所谓的互联网转型呢？包括很多号称专家的人都会关注和推崇相关的技术、工具和方法等，尤其是与互联网关系密切的，包括大数据、O2O、自媒体、云计算、智能化、电子商务等，而且还能讲出一套貌似概念精准、体系完整、逻辑严谨、结构清晰的“互联网思维”。给人的直观感觉是，只要企业学习应用这些技术、工具和方法等，就能完成转型升级。但大家看到的真实情况是，绝大多数企业都很难在这种所谓的互联网转型方面取得重大突破。更加值得深思的问题是，即使上述技术、工具和方法等都被完整地引入了一家企业，就一定能够有效创建扁平化渠道了吗？而且，如果其他公司也做了同样的努力，如何保证差异化核心竞争优势的形成进而不被追赶和超越呢？最大的可能是，上述技术、工具和方法等并不是有效创建扁平化渠道的关键因素，因为，事实上，在互联网还没有得到普及应用之前，扁平化渠道就已经存在。 在经历了漫长的工业文明时代之后，伴随着官僚式大企业病的日益加重，到上个世纪80年代后期，一批卓越的企业家已经开始在公司内部通过授权等策略实现组织结构的扁平化。杰克·韦尔奇就是其中的杰出代表，他逐步废弃了他的前任们在通用电气公司建立的金字塔式的多层次组织架构，极大地激发了中层部门经理和基层广大员工的积极性，降低了居高不下的组织管理成本，提高了组织运行效率和企业的核心竞争优势，从而将通用电气从病入膏肓转化为生机盎然。在这一过程中，韦尔奇经历了不断学习和修炼的艰难努力，将自己从一个传统的以强硬著称的大独裁者凤凰涅槃式变成了一个现代的温和民主型的精神领袖，他也因此成了全球范围内成百上千企业家的典范。此外，3M、佳能、花王、ABB、麦肯锡等传统企业也都经历了在本质上惊人相似的过程。而在生产领域被广泛借鉴的准时制、定制化、零库存等，也无一不是在公司内部创建扁平化渠道的最佳实践。 在企业外部，扁平化渠道的成功创建和应用也不是互联网时代才有的新鲜事儿。早在1959年，杰·温安洛和理查·狄维士就在家中的地下室创立了后来成为全球最大的著名直销帝国的安利公司，生产和销售高质量的消费品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列。这家公司将同时代其他企业几乎无法避免的构成销售渠道的层层代理全部废除，代之以准创业式的员工，节省下来的渠道费用主要变成了员工的收益和企业利润；与此同时，这家公司还将同时代其他企业几乎无法避免的必须支付给报纸、杂志、广播、电视四大媒体的巨额广告费最大限度地节省下来，代之以优秀员工和忠诚客户的品牌口碑，节省下来的广告费用也不无悬念地主要变成了员工的收益和企业利润；由此形成的核心竞争优势，是很多竞争对手根本无法企及的。除安利之外，由迈克尔·戴尔于1984年创立的戴尔公司也是一个典型案例，这家公司以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。1992年，戴尔公司于进入《刚写》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”。 以上事实说明，技术、工具和方法等并不是能够有效创建扁平化的关键，否则，上述案例就无法给出令人信服的合理解释。但在深入研究和分析上述和相似案例的过程中，就不难发现这些公司卓而不群并且依次因果的三大特征。首先，这些公司都拥有核心价值观领先的作为企业家的创始人或后续的实际控制人。价值观领先最重要的标志之一是强调个人主义基础上的集体主义，这就保证了真正民主基础上的充分授权，从而消除了金字塔式的多层次组织结构。其次，这些公司都从法律和制度意义上导入有效的公司治理，即股东会、董事会、监事会和执行层之间的权、责、利关系，这是价值观持续领先的根本保证，也是公司重大决策科学性的根本保证；目前，典型而最有效的公司治理包括英美式、德日式和韩亚式三种，更复杂的则是以其中之一为主融入其他模式形成的完美组合。再次，这些公司都能成功实施文化变革和持续改进，其重点工作就是创建扁平化渠道。虽然对于历史较长、高层较多的公司来说，变革将是一个艰苦卓绝的过程，但成功变革的意义是非常重大的，因此需要联合变革同盟、培育变革骨干、做好变革动员、及时收到实效和做出必要变通等。 归纳起来，能够有效创建扁平化渠道深层次的根本原因在于公司拥有观念领先的优秀企业家，他们甚至在互联网普及之前，就已经率先有效地实施扁平化渠道；因此，在互联网大潮到来之际，这些企业只需要顺势而为即可实现转型升级，根本就不会面临颠覆等所谓的致命性严峻挑战。而对于原本没有观念领先的企业家的公司来说，要想成功创建扁平化渠道，基本前提是要完成思想观念的全面更新并且实现与时俱进，否则就无法在充分利用扁平化技术、工具和方法的基础上形成差异化的核心竞争优势。 结论是，观念领先是本，技术、工具和方法是末，要想有效创建扁平化渠道，就不能舍本求末。 |
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