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订阅“北大纵横”，与千位咨询师零距离 ============================== 组织的最高目的，是激发每个人的生产力、创造力。当公司达到一定规模，企业内部就像大自然一样，是一个生态系统。在这个前提下，生态组织是一种形式，核心的目标就是把每个人的潜力释放出来。所谓的资源浪费、失控，赛马制、平台化都是表现形式。这种重度竞争、生机勃勃、自下而上的生态型组织，可以保持组织的进化能力和创新活力。
在知识经济时代，财富不过是在自由价值观普及的社会里，无数个人活动的副产品。在个人自由得到最大保障的社会，民众的智慧空前活跃，创新的东西也会不断被提出，财富作为副产品也会像火山爆发般喷涌而出。管理则没有这样的功能，管理可以聚拢现有的智慧和力量，会创造一时的强盛，但会使智慧之源枯竭，为强盛的土崩瓦解埋下伏笔，而且无一例外地都导向死亡。很多的企业家只看到了科技与财富的繁花，却忽略了它赖以生存的自由土壤，甚至鄙视仇视自由，但北大纵横却很好地解决了这一问题。
资源浪费、失控
变化随着时代的进步，正日益变得的越重要，随着外界环境的不断变化，你可能找不到不变的企业管理，但要找到一个像北大纵横这样管理制度几乎是以“天”为单位变化的企业，恐怕也很难了。对北大纵横来说，随需而变，变，不断地变，持续变化，止于至善，已经成为北大纵横文化中非常独特的基因。
变来变去的“失控状态”也让很多纵横人在过程中不太适应，很多人也曾抱怨，北大纵横如此频繁进行制度变化，到底有没有“定性”？到底懂不懂管理？这样变化造成了多少的资源浪费呀？
生态组组织允许企业内部存在一定的资源损耗。大自然就是一种生态，生态是必须有竞争的。就像羊一样，如果不是跑得很快，就会被狮子吃了，结果生存下来的羊就会越跑越快，这是一个道理，生态喜欢竞争。
但北大纵横的多变，不是乱变、瞎变，而多数是有方向、能看出发展轨迹的变。正是这些大大小小的变化，通过自我管理、自我完善，不断使现行的模式、机制、制度体系运行得更流畅，更有效率；同时，作为一个志向远大的北大纵横，创新发展的变化也帮助北大纵横完成了许多创新性、探索性“因需而变”。在“说变就变”的过程中北大纵横不断完善自己管理 制度的精度和深度，为奠定北大纵横在国内管理咨询行业老大的“江湖地位”提供了管理制度的支撑。
赛马制、平台化
在北大纵横，你有绝对的“ 选择权”。你可以选择自由的工作地点，工作时间和工作内容；你可以自由的选择职位种类，自由的选择自己的职业生涯，你没有被固定在某个机构，你可以各个方向发展，可以选择各个中心，没有人会不同意，不批准你的选择。你是完全自由的；你可以自由的选择合作伙伴，包括选择合伙人、项目经理、顾问和客户经理；你可以自由的选择是否参加自由组合的“88 式” 旅游；
北大纵横的用人机制是双向选择，合伙人选择顾问的同时也是被顾问选择的过程，合伙人和顾问都需要重视自己的口碑、专业素质、个人品牌……
在北大纵横，绝对的民主保障了你的自由。北大纵横所有的决策都是阳光透明的；所有的沟通都是可以透明公开的；所有的人都可以公开表达自己的意见，既不用担心没有发言的机会，也不用担心有人攻击；在纵横人与人之间没有明显的上下级关系，项目经理不用事事请示，合伙人也不会事必躬亲，无论是谁，那怕你刚入职一天，你也可以向任何人申请帮助……
但北大纵横的绝对自由和 民主并不是放纵，他是在一定的规则下进行的。比如：北大纵横的各种选举，要求每个纵横人必须做出自己的选择，一人一票，谁也没有办法比别人多投一票。当然，如果你不投票，就会上“黑名单”。再比如：合伙人必须参加年会，如果不参加，可能要面临退出合伙人队伍的“ 惩罚”。
自我管理的生态组织
北大纵横的管理也和很多企业不一样，尽管北大纵横的内部管理制度几乎以“ 天”为单位在因需而变，但并不像大多数企业那样以某个核心人物来主导，取而代之的是由民主选举产生的联席委，七大专业委员会及其主委等自我管理的新决策机构。
北大纵横公司层面的管理是基于员工广泛参与下的自我管理，真正体现了群策群力，共同管理公司的原则。作为公司管理制度的日常管理机构——七大专业委员会的决策更多依据来自内部广泛的民意调研和集体的参政议政能力，任何问题在任何时候，任何岗位的员工都有直接提案和表决的权利。
公司的各种内部管理制度的出台，都是要在公司的各种沟通平台上征询意见后才做出的。也就是说，对于北大纵横管理制度的任何变革，无论是与己相关，还是无关，无论意见的好坏，上至公司股东、元老，下至普通员工，都可以用提案的方式表达出来，即使那些由核心人物推动的变革，也不过是由其在形式上贡献了个人的“意见”，最终实施与否，还是要由七大专业委员会征询意见、权衡利弊后做出决定。
（作者：范兴东，北大纵横管理咨询集团高级合伙人。本文写于2005年11月） 注：本文为本平台原创文章，转载必须注明来源和作者
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