 文章来源 | IBM 今天，客户细分不再是一个简单、静态的营销技术，它是公司了解并管理客户组合的工具（见图1），为公司关键决策提供信息和指导，是成功的企业开展业务的核心内容。在一份 IBM 对北美120 名参与者所作的调查中，77% 的人提到客户细分是他们拓展市场战略的重要部分，97% 的人依赖客户细分制定发展战略。 图1 中提到的问题，眼下正在困扰众多的中国企业，因为竞争激烈的市场不再容忍企业出现代价高昂的营销错误、低投资回报率（ROI）或者客户吸引力有限的市场拓展计划。本文将以中国市场特征为基点，结合相关最佳实践，为中国企业提供一个客户细分的完整视图，帮助企业更深入地了解并服务于它们的客户。  - Laurent Philippe, 宝洁公司CEO  除了提供更个性化的理财建议之外，该行还提供各种增值服务途径，如提供关于包括着装、美容以及家庭关系处理等方面的建议 。 随着越来越多的中国商业银行争相推出理财产品，中国银行业监督管理委员会担心，目前商业银行理财产品利润空间狭小，且缺乏创新。激烈的竞争使银行不得不提高产品许诺的回报率水平，从而减少了银行自身的边际利润 。在这样的环境下，成功地确定最有利润的目标客户群并为之提供服务能够为银行带来关键竞争优势。   IBM在北美的公司调查中发现，差不多四分之三的公司使用多维度的客户视角 。采用多维视角“意味着可以全面地了解客户的情况：即他们是谁、他们有何特征、他们需要什么、他们会如何反应、他们购买什么、他们何时进行购买以及他们为什么购买。 客户的购买原因常常被搁置或者完全忽略，因为此类信息非常难以获得，或是管理层认为此类数据“没有说服力”以及“不可捉摸”。不过，正是这个“为什么”促使客户做出了选择，解释了购买背后的动机。实际上，它解释了客户购买决策几乎一半的原因 。  时间变量是十分关键的，因为它显示了客户及其购买阶段 是如何随着时间的变化而变化的。一家公司仅仅了解“应该针对哪些客户？”以及“客户会有多大的购买量？”是不够的。有效的公司就必须利用细分回答这些问题，即“在哪些时候，应该针对哪些客户？”，以及“客户的购买量有多大？客户多长时间会进行一次购买？客户最近什么时候会进行购买？客户处在他/她的哪一个购买阶段？客户会选择哪个渠道进行购买？预计会有哪些购买倾向？”公司应该跟踪客户的成长和变化，从而确定出选择的时间点 - 即客户在他的一生中购买方式发生变化的时间。 在选择盈利能力衡量标准时应该注意：企业应该确保选取的衡量标准能够准确、全面地反映所评测的内容。例如，仅仅依赖每个客 户带 来的收 入数字可能会 造成误导；购买额相同的客户在低租金的零售场所可以为企业带来利润，但是在高租金的零售场所却会无利可图。企业必须确保衡量标准具有全面性。  — 一家全球领先的零售商的高管人员 这就等于丢失商机。不关注客户购买变化模式可能会导致公司在一个不再会(或从未)带来盈利的客户身上浪费几个月的时间和资金。 为了避免失去重要的商机，公司必须改变“每年一次”或“从不”跟踪客户情况的做法。客户可不会等那么长的时间。  可以想象，跟踪客户的最佳频度因行业、细分用途和客户交互性质的不同而有不同。例如，金融服务 公司会定期地、频繁地通过多种途径与客户进行接触，跟踪频度可从每天一次到每月一次，而零售包装公司与客户的交易次数很少，所以将监控客户变化的频度确定为每个季度一次到每年一次通常是最合理的。无论如何，一个公司如果密切关注客户就会取得成功。 综上所述，想要合理运用客户细分并且从中获得丰富价值，中国的企业应该从有效细分的三个组成部分入手对客户进行全面、动态的细分。 那么，中国的企业是如何利用客户细分的？如果你因为拥有客户关系管理(CRM)系统就觉得可以松一口气的话，那就 错了。拥有CRM系统是一个好的开端，但这还不够。在北美，实施了CRM解决方案的公司中只有17%的公司使用市场营销和客户分析应用软件，这些应用软件有助于确定客户的盈利能力和细分，改进客户信息管理并能自动进行针对性的销售活动。在北美，一个针对404名信息技术(IT)和市场营销管理人员的调查发现，97%的被调查者计划在24个月以内增加CRM技术上的投资，但是，只有 7%的人计划通过这一支出“改进客户信息管理和目标分析” 。 要记住重要的一点，技术支持虽然十分关键，但它只是有效的客户细分所需要的几个组成要素之一。最成功的企业把了解客户当成公司的一种“生活方式”。(图7) 台湾的这家电信公司还确定了每个细分 客户群对于该公司的价值，这是基于各种客户信息 - 如已经带来的收入、盈利能力和行为参数(如电话行为) - 计算的客户价值评分。在制定合适的战略过程中，该公司还考虑了各种外部的因素，如法规和竞争因素对各细分客户群的影响，以减少高价值细分客户群的不稳定情况。该公司针对高价值的细分客户群实施了针对性的战术，如制定基于需求而不是奖励的忠诚度促进活动，这同时提高了该公司的钱包份额 。 根据这一细分结果，该公司形成了新的、基于细分客户群的组织结构。这一转变影响了管理层职位以及该公司所有部门的市场策略，包括营销、产品开发、零售规划、广告和客户忠诚激励计划。过去，产品由产品经理负责并进行市场营销。在新的组织中，管理人员被派去支持和管理细分客户群 。另外，新产品开发部门进行改组，并受命根据特定细分客户的偏好设计新一代的产品。 索尼公司设立了一个叫做细分客户市场部的新部门来支持这次改组。这个新的部门为各细分客户群间的营销信息交流提供研究与分析，并力争能够“密切地了解索尼公司的最终客户－由生至死的所有情况”。该公司承诺：“从新的会计年度开始，我们将创建并报告一个虚拟损益表，它将根据细分客户群重新列出公司约80亿美元的业务收入” 。  大部分中国公司不是缺乏客户数据，就是所取得的客户数据不准确、不完整。不过，这不应该妨碍使用简单的分析工具来进行突发情形的细分分析。公司可以从基于人口数据特征的细分入手(组成部分1：细分的特征)。在获取了更多的关键客户信息后，公司可以改进他们的细分策略，运用更为复杂的模型和多个变量分析来确定最有价值的细分客户群，这同时也结合了组成部分3：盈利 能力。当公司更为成熟后，可以结合行为分析和不同时间点的客户变化形式，进行更复杂的客户细分(组成部分2：时间)。 定期回顾和修订细分策略有利于公司不断根据自身能力的提高，将初步的细分策略发展成为能够为公司带来高价值的细分策略。 当客户细分更深地融入公司运营时，公司应该改变组织结构，使高层管理人员“拥有”细分客户群并提供支持，正如前文中索尼公司的例子。矩阵式管理模型可能更为普遍，产品经理负责产品的营销，同时与高级管理人员进行协调，后者则负责向特定细分客户群提供产品组合。 数据集市建成后，公司应该开始引入复杂的分析和预测模型工具，利用内部收集的数据和外部数据源，确定最有价值的目标客户，并积极测试和挖掘尚未得到周到服务的客户的潜在价值及数据关系。 随 着客 户细 分日益与 销售 和市 场营 销活 动集 成 在一起，公司 可以考 虑引入管 理层 指标 板(management dashboards)，以便跟踪细分策略状况。例如：营销活动的跟踪结果报告、渠道销售报告、细分客户群销售报告等，这些报告全部可以通过管理层指标板在用户计算机上获得。 需要特别指出的是，出于资金的限制或时间上的考虑，企业可能需要分步实施客户细分策略，比如针对企业的某一个产品或在某一个地区做客户细分，以便在最短时间内获得明显成效，并将取得的收益和经验投入下一个阶段/项目的实施，这种滚雪球似的发展模式最终会使客户细分策略在整个企业推而广之。 |
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