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吕宾，浙江省中医院院长、党委副书记。 医学硕士、消化内科主任医师、教授、博士生导师。 中华医学会消化病分会常委、中国医师协会消化医师分会常委、中国中西医结合学会消化专业委员会副主任委员、浙江省医学会消化病分会主任委员、浙江省医师协会消化医师分会副会长、省中西医结合学会消化专业委员会主任委员。承担中华内科杂志、中华消化杂志、中华消化内镜杂志等10余本杂志编委工作。主持和参与国家级、省部级及国际合作等研究课题25项，获科研奖项多项，其中省政府科技进步奖3项，已在国际和国内学术期刊上发表论文150余篇，参编多部专著。 获得2014年度全国优秀院长、浙江省有突出贡献中青年专家、浙江省医学领军人才培养对象、浙江省新世纪151人才、浙江省高校中青年学科带头人。
我们国家的医院原本是计划经济体制，但最近20年完全走向市场化，医院像企业，院长更像CEO。比如我们医院，以前政府要求我们分管金华、衢州和杭州西湖区的患者，所以我们只要在门口等着患者就可以了。但是现在不同了，我们的想法是，“最好所有的病人都到我们医院来”，这可能也是每一位院长的想法，但是对不对呢？这是一个很大的问题。 因为，医院的竞争经历了几个过程，从设备竞争逐渐发展到技术竞争，我有这样的技术，你有那样的技术，但是技术竞争的周期越来越短；所以竞争又从技术发展到服务，我们要通过服务来吸引更多的病人；但是发展到今天以及未来，医院的竞争更重要的是战略竞争。 在战略竞争的过程当中，品牌非常重要。品牌有很多种：大众品牌、奢侈品牌等等。但不管如何，品牌在消费者心目当中具有非常重要的价值，它使得产品和消费者之间建立了一种理性的关系，但是又带着强烈的情感。比如说，现在有大量的“果粉”，使用苹果手机的人很多，虽然苹果手机出现了很多问题，但很多人喜欢它，是因为苹果品牌已经深入人心，对苹果手机出现的瑕疵大家都能够容忍，这是基于品牌的战略。 目前，很多医院进行品牌建设更关注“硬实力”，关注设备怎么样，不断地进行“军备竞赛”，不断地搞设备竞争，你有了1.5的，我要3.0的；不断地扩大经营规模，医院越来越大。现在政府发现有问题了，要拆分。昨天我到上海，他们告诉我，静安区已经明确规定，一家医院不能超过2000个床位，超过2000个以上，一票否决。当然这当中还有运营成本的因素等等，但这些都是医院竞争的硬实力。但是，未来“软实力”可能更重要，比如医院的品牌所承担的社会责任、领导方式、组织氛围等等，这是吸引患者的一个重要因素。所以怎么加强“软实力”的建设非常重要。 医院品牌有三要素，第一是核心技术，你医院的技术水平怎么样，能力怎么样；第二是服务，服务的环境、服务的水平、服务的意识如何；第三是文化。 技术是医院的核心竞争力，没有强大的技术，医院的任何品牌都难以为继，这是最重要的。 科学的一个要素就在于它是要普及的，不是掌握在少数人手里。医疗技术的普及性，就会导致医院或医生医疗技术领先的周期缩短。 另外，医疗技术越来越强调“规范”，规范的目的在于减少风险，所以医疗技术日趋于同质化。就是这家医院和那家医院水平差不多，你我之间的差别可能就在于你做得多，而我做得少。 第三就是85%的疾病只需要普通的医疗技术就行了。但患者仍然追求专家门诊，其实患者购买的是一种心理需求。 这三点是医疗技术的硬伤，将会导致医疗技术在品牌当中份额的减少。另外，技术还有两个障碍，第一，技术需要人才去掌握，而人才的培养需要花时间；第二，技术需要资金保障。 所以如果从文化和服务两方面去建设的话，相对比较快、比较容易树立医院的特色和品牌。 医院倡导什么东西、员工就倡导什么东西，这是一家医院难以被复制的品牌，所以每家医院都有自己的习惯，这种习惯构成了文化。传统上对文化的理解就是人读了多少年书，认了多少字。其实，文化是一种习惯，是一种处理事情的方式。 文化品牌的树立不是一天两天的事情。文化品牌的树立，可以使员工具有共同的价值观，可以构建一个良好的公众形象。我们知道很多的方法是可以学的，你搞了一个自主服务系统，我也可以搞，但是核心价值不同，需要不断积累、不断引导。比如出现一件事情，大家处理的方式也不一样，家有家风，医院也有医院的风气。我们对待服务对象，不论是病人也好，还是员工也好，应该用什么样的方式？表面就是看你会不会微笑，深层次的是作为医务工作者是否具有同情心，当然更重要的是从业者的理念，这是精神支柱。 我们怎么去构建一个医院的价值观体系？有几个原则，这也是我自己的总结。 我觉得医院核心价值的构建，有五个基本原则：第一，不是由你院长一个人提出来，是要大家共同参与，集思广益；第二，价值观对员工要有激励性；第三，一旦发生冲突，我们怎么做出正确的选择。比如说我们医院的价值观是团队服务于我们的对象，当你个人的利益跟团队的利益发生冲突的时候，你怎么选择？这就需要价值观的引导；第四，价值观需要坚持不懈地去灌输，我们给新员工上的第一堂课，就讲医院的价值观；第五，要让这些价值观从口头转变为行动。 医院提供的产品，以前就是医疗，但现在要向服务过渡，而且还不够，将来更重要的是患者的体验。现在有不少优秀的医院，它不仅提供好的技术、就医环境，还会引进各种各样的生活类服务，像咖啡厅、餐厅等等，让人觉得这里不仅是医院，还能让患者感受到医院的关心，这就是就医体验。如果在这个过程当中他觉得受到了尊重，很方便，他就感觉很好。 但品牌是需要宣传的。我们可以看到很多医院，患者之所以选择它，一个重要的原因是宣传做得好。这个宣传并不仅仅是广告，还包括相互交流等，比如我们今天的交流，方式有多种多样。 下面我谈谈我们医院在品牌建设这一块是怎么做的。 首先我们医院有80年的历史，“80年的历史”其实是一个品牌。我们医院是浙江第一所公立医院，建于1931年，原来是一家西医医院，现在是浙江中医药大学附属第一医院。 医院的历史，部分反映了浙江省的情况。当年随着政府的搬迁，我们去了丽水。50年代省内引进了一大批中医，逐渐形成了十大中医学术流派，现在有很多国家级名老中医，这些其实就构建了医院的品牌。 医院发展到今天，有两个院区。老院区很小，不到20亩地，但是位于杭州的黄金地段，既是商业区，又是风景区，地理位置也是品牌。环境其实是“借景”，西湖虽然不是我们医院的，但是从我们的病房里面就可以看得到。另外，我们在下沙开发区有一个下沙院区，面积从原有的50亩扩大到100亩，员工将近2400名。 为了了解患者对医院品牌的认知，我们请第三方公司做了一个调查，其中有一个问题就是“你为什么选择到省中医院来就诊”。从环境、服务、技术等五个方面来进行评价，当时患者选择最多的是技术，76%是说医院的技术好；第二个是位置，大概占了15%；第三是服务态度；第四是环境等等。 另外我们也调查了，医院虽然很好，但患者到我们医院来看病，觉得门诊很复杂，标识有的不清楚，5分是最清楚，选5分的比例大概占了40%，大多数选的是4分。还有患者就医的等候时间，平均要2.6个小时。虽然我们服务态度打分很高，但等待会给患者带来很多问题，让患者更加烦燥。 围绕上面这些问题，我们做了一些工作，希望改善患者对医院的满意度、忠诚度和医院的美誉度。 美誉度就是来我们医院看病的患者所在地区的分布情况。到我们这里看病的，杭州市的病人占54%，市外的病人占32%，省外的病人占6%，而本区的只有7%，所以我们更多的还是以服务于本省、立足于本市为主。总体上来说，这个水平和全国的水平差不多。 忠诚度，患者对我们的忠诚度是86%，和全国水平、江浙水平差不多，大部分的病人第二次还会选择到我们这里来，但有3%的人不再来了，这些人往往是在我们这里没有得到很好的服务，或者跟我们的医务人员发生了纠纷等等。 一个好的故事可以传给7个人，但一个坏的评价可以传给11个人。所以坏的评价更容易被人家所接受，这个3%给我们产生了不少的影响。 根据调查情况，虽然选择到我们医院就诊的原因大部分是因为技术，但是我们还有局限性：内科强，外科弱。作为一家医院，是不是单纯提供中医服务就够了？当然不够。根据我们学科品牌的调查，我们制订了学科发展的战略。 第一阶段，我们医院的核心业务要保护好，以前好的学科要发挥好；第二阶段要发展新型的学科，要培养学科群，通过好的学科带动一片学科，要引入一些差异化的学科；第三阶段，要全面提升医院的业务服务，以内科为支撑，打造几个重点外科学科。 大家想想，如果没有综合能力，哪里来的中医特色？如果都是一些慢性病的调理，怎么发挥中医优势？所以我们打造了一条服务链，建立了多学科诊疗模式(MDT)，通过打造优势的团队，促进医学学科的发展；并围绕学科的建设，培养团队人才梯队。服务科学研究，提供科技支撑平台。我们是通过这样的理念来建设MDT的。 我们以消化学科为主，建立了消化学科群，有肝胆外科、病理科、医学影像中心等等，里面有强的学科，有弱的学科。我们有很多学科群的活动，以前我们利用下午的时间，现在都是利用晚上的时间，大家自觉地来参加学科群的活动。在这个学科群活动当中，把大家在临床中碰到的问题拿来讨论、解决，特别是我们做的胃癌的MDT。 在学科群建设之前，我们只有消化内科是国家中医药管理局的重点学科，建设以后，医院拥有国家卫生计生委重点专科5个（呼吸、血液、消化、皮肤、护理），国家中医药管理局重点学科9个（中医血液病学、中医肿瘤病学、中医脾胃病学、中医肺病学、中医骨伤学、中西医结合临床、中医皮肤病学、中医外治学、中医治未病学），国家中医药管理局重点专科14个（血液病科、脾胃病科、肿瘤科、呼吸科、脑病科、骨伤科、乳腺科、儿科、急诊科、耳鼻喉科、皮肤科、重症医学科、护理学、外科）。这些学科都带起来了，科研成果、整个业务的服务量都上升了。最终我们整个学科成为浙江的重中之重的学科，政府给了我们2000万的投入。 服务方面我们怎么做呢？患者就医等待的时间很长，怎么让流程优化？我们做了第二套流程，就是优化门诊流程的项目，把医院的“四条龙”服务，包括门诊服务、住院服务、护理服务以及检查服务串起来了。 流程的优化我们采用了ESIA法(清除、简化、整合、自动化)，就是怎么让等待的时间、重复的时间清除掉，让整个过程简化。有些工作可以通过自动化的方式来替代人工，包括我们的号源，都放在网上。 患者看病有一个重要的环节，就是取中药等待的时间最长，怎么让患者更快地拿到药呢？我们就让病人看完病先回去，药通过快递免费送到。排队的情况减少了，病人等候的时间明显缩短了。另外我们引进了将近4000人的志愿者队伍，非常好地促进了医院与患者之间的沟通。 此外，医院的门诊有一个电子叫号系统，叫“银医通”，用“银医通”挂号的比例是16%，还不高。杭州有的医院做得很好，我们还有比较大的空间，当然我们情况不一样，老年患者比较多，可能不太习惯。我们还引进了全自动的门诊发药机，实现了快速、高效的服务。 还有门诊的标识系统做了改进。我们的门诊楼虽然不大，但是结构复杂，我们用颜色区来分别。整个门诊区域用ABCD四种颜色代表，一目了然。我们还请了刚刚进医院的新员工去体验，假设你去医院看病，你觉得会出现什么问题？员工给我们提的意见就是标识不清楚，他们从电梯里出来以后，某个区域写着“医学影像科”，但是病人拿的化验单是写着做“CT”，患者不清楚什么是“医学影像科”。所以我们把化验单改为“医学影像科”，让服务更加规范。新员工给我们找出了50多条关于标识方面的问题，我们加以改进后，标识清晰度90%以上达到5分。 我们医院的办院理念是“融汇中西医学、贯通传统现代”。 因为医院以前是一家西医院，后来改为中医院。我们又有西医、又有中医，如果融合不在一起的，大家只能各自发挥作用，但一个人不能包打天下。 另外医院要继承和发展，所以要“贯通传统现代”，这是我们办院的理念。我们的核心价值就是“精诚合作成就卓越的团队，仁和济世合乎人类健康”。我们的服务理念是“爱心、责任心、将心比心”。另外，医院的服务品质能力上去离不开志愿者们。 文化建设方面，医院还有各种各样的出版物，我们在医院成立80周年的时候，把员工价值观的故事合并成一本书叫《医声》。以书为蓝本，我们由员工自编自导自演了话剧《医声》，反响非常好。 我们从2011年开始进行优秀员工评选，因为优秀是一种引导。我们从2011年开始，就进行员工的全员评选，当年的主题是“感动你我”。2014年的主题是“朴实的追求”，我们利用微信和网络进行评选，微信的力量非常强大，2014年的评选全国只有3个省份没有人给我们投票，海外包括美国、加拿大都有人投票。这个过程其实是医院品牌的宣传过程，不是多少张票的问题。 此外，我们还响应政府的号召实践“一拖二”，成功探索了专家选派“3+1+1”的模式，也得到了政府、媒体对我们的关注，对我们的模式充分的肯定。 通过这几年的建设，医院总体的经营情况还是非常好的，去年门诊量是265万，出院人数是5.6万人次。经过80年的努力，医院在医疗、教学、科研方面都取得了一些成绩，这个我想是跟几代人的努力分不开的。 最后，感谢大家对浙江省中医院的支持，谢谢大家。■ “中医医院院长管理研习班”是中国中医药报社理事会面向全国的中医院院长推出的高级医院管理培训课程。拥有吕玉波、陈达灿、王耀献、范吉平、唐旭东、房敏等55位国内最优秀的医院院长担任授课导师。目前已在广东、浙江、山东、河南、安徽、四川、云南、湖南、湖北等20余个省份举办了超过20场培训班。培养了近3000名中医院院长。
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