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著名管理学家彭剑锋老师和饶征老师的著作《机制创新的力量——中国企业HR系统致胜之道》一书，在二十多年管理咨询经验和亲历见证华为、联想、海尔、阿里、腾讯等著名企业成长过程的基础上，全景描绘了企业人力资源管理模式的发展历程和系统模式构建路径，深入分析了企业人力资源管理系统的作用机理和成功企业经验，细致总结了人力资源系统构建工具类型选择和使用方法，创新性地提出了四种机制、人力资源成熟度评价模型、人力资源平衡计分卡等系统概念。这些为企业进行人力资源管理系统构建提供了路标性的指导。 今天，我们将从人力资源管理系统思考、系统与机制关系、系统类型与选择、系统工具创新、系统信息化问题等五个方面，对《机制创新的力量》一书进行阅读分享活动。 首先与大家一起厘清两个基本概念：机制与系统。机制在社会学中的内涵可以表述为“在正视事物各个部分的存在的前提下，协调各个部分之间关系以更好地发挥作用的具体运行方式。”理解机制这个概念，最主要的是要把握两点。一是事物各个部分的存在是机制存在的前提，因为事物有各个部分的存在，就有一个如何协调各个部分之间的关系问题。二是协调各个部分之间的关系一定是一种具体的运行方式；机制是以一定的运作方式把事物的各个部分联系起来，使它们协调运行而发挥作用的。 系统是指将零散的东西进行有序的整理、编排形成的具有整体性的整体。我个人认为，哲学或者社会经济学上的系统就是若干相互联系、相互作用、相互依赖的要素结合而成的，具有一定的结构和功能，并处在一定环境下的有机整体。 正如著名企业华为所践行的“力出一孔，利出一孔”理念，很好地反映了系统的特征。任正非曾在谈华为公司的发展重心时认为，“华为要实行管理变革，推行一系列的制度和规范，就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。”任正非所说的“管理变革”和“一系列制度和规范”，其实指的是摆脱“人治”，依靠“机制”。
叶勇: 企业存在人力资源问题，像是隐藏在企业经营活动中的“祸根”和“炸弹”，如果不能很好地化解，必将酿成大祸。作者认为，大多数企业人力资源问题都有相似点：1.来自价值创造活动 2.由人的心理感受引发 3.具有蝴蝶效应 4.会周期性出现 5.可控也可疏导。这可以总结为人力资源问题的五个特性，即客观性、主观性、关联性、周期性、可控性。
叶勇: 人力资源问题的系统诊断是本书的重要内容，作者创新地提出了HR问题诊断与治理模型（PRC模型）。该模型从三个维度提出解决问题的思路，即人力资源管理系统问题的解决、人力资源成长问题的解决和人力资源配置效能问题的解决。模型以企业核心能力为原点，三个维度的解决思路，并形成从人力资源管理基础、人力资源管理效率、人力资源管理效益和企业核心能力四个方面工作内容。随着企业经营规模的扩大，所涉及的人力资源管理系统问题、人力资源成长问题和人力资源配置效能问题会越来越多，涉及的工作面也会越来越大，越来越复杂。这些人力资源问题的解决，将带来人力资源效能的提高和企业核心能力的增强。 叶勇: 关于系统问题诊断。人力资源管理系统问题主要表现在，一是人力资源组织系统的效率与管控力度的矛盾与冲突，人力资源组织系统能否随企业战略与业务组织模式对人力资源管理需求的变化而变化。二是人力资源制度体系不能形成有效机制和产生正能量，主要是制度体系能否因变而变对组织的文化价值观、组织运营流程、组织架构等进行恰当的匹配。三是人力资源业务队伍专业能力和职业能力不足，如果没有合格的人力资源业务队伍的履职和运作，人力资源管理系统的功能和机制仍然无法执行，无法落地。 叶勇: 关于成长问题诊断。是判断企业人力资源的素质（如专业素质和职业素质），是否满足企业不同发展阶段战略和组织需要的程度与状况。存在差距时，就构成了人力资源成长问题。这些可以通过人力资源成熟度和人力资源胜任力指数来测量。 叶勇:关于配置效能问题诊断。是判断企业人力资源数量、结构和素质规划的合理性和经济性问题。主要表现为企业对人才进行分层分类，确定职类职种职层的设计方案是否合理；对企业战略所需各类各级人才的数量需求预测的科学性和准确性问题；如何依据人力资源数量、结构和素质需求，预测未来人工成本变动趋势的问题等等。 三类问题之间相互作用与影响。企业在发展过程中，人力资源管理系统问题与人力资源成长问题的解决，决定着企业人力资源管理基础强弱；人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的解决，决定着企业人力资源管理效率的高低；人力资源管理系统问题与人力资源配置效能问题的解决，决定着企业人力资源管理效益的好坏。
叶勇:企业核心能力是指企业在经营管理活动中，面对诸多发展过程中遇到的艰难困苦，而展现出的下定决心，排除万难去解决问题争取最后胜利的关键能力和企业素质。这种核心能力，又是在解决人力资源问题的过程中形成的，即在人力资源管理系统问题、人力资源成长问题与人力资源配置效能问题的协同且有效解决过程中形成的。 核心能力的三项修炼，可以概括为企业高层管理者和HR部门专业人员，一是应熟悉人力系统性能，二是要熟练的操作系统各项功能，三是还要知晓系统运行状态所代表的具体含义。
崔龙:HR只有构建一套完善的人力资源配置、协同、评价和回报等机制，从而形成一套有机的“系统”，才能在企业发展中很好的发挥作用。这个系统以人力规划——选人——用人——育人——留人——淘汰人为主干，以职位管理体系、任职资格管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系、培训管理体系和员工关系管理体系等为具体职能内容，最终实现人力资源发展目标。 以上系统的各类子系统构筑起了企业发展的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。好的机制是企业成功的根本原因。只要各子系统密切配合，四大机制共同发挥作用，就能得到1+1>2的效果，实现人力资源管理目标：人力资源管理效能提升和人力资本价值增值。
崔龙: 人力资源管理系统是由形成四大机制的人力资源业务组合所构成，四大机制催生对企业或组织中的人的四种作用力。 （1）牵引机制产生牵引力。设定组织愿景和目标，明确对员工的期望和要求，引导员工朝向企业预定的方向努力，就是将个人理想和命运融入企业之中，从而调动员工积极性和主动性。牵引机制的关键在于“搭班子”，因为愿景和目标是战略提供的，人员则需要管理，而战略是由“班子”定的，队伍也是由“班子”带的。 （2）激励机制产生推动力。通过晋职、金钱、荣誉、提升等物质和精神手段，构建激励体系，满足员工需求，激活员工，发掘潜能，释放能量。 （3）约束机制产生约束力。通过规则、信用、文化道德等方式，对员工行为进行限定，及时纠偏和修正，确保行为符合预定要求，从而将个人利益与企业利益结合起来，将个人成长与企业成长结合起来，形成有序的成长模式。约束力包括制度约束和道德约束，约束的一个最重要方面是腐败。 （4）竞争淘汰机制产生压力。相比于牵引和激励，竞争淘汰属于反向机制，剔除不合适的员工，将市场压力传递给员工，激发潜在，避免人才沉淀和人浮于事。具体表现为竞聘上岗和末位淘汰。
崔龙: 企业人力资源管理系统与机制产生的四种力量，实际上是要在企业组织内部形成一个“文化场”或“工作场”。如果没有人力资源管理系统，或人力资源管理系统失效，都可能造成企业中的人处于“无序”或迷茫状态，这就是所谓的企业的“熵”效应。表示系统中的“耗散”现象，无效能量或多余的能量。“熵减”现象是指约束系统不断地趋向于不平衡、有序和不对称。 企业“熵减”，使员工理念趋于融合统一，充满激情有序的工作，组织活力不断增强，组织运行富于效率，组织目标趋于一致。只有每一种机制背后的各种业务模块充分联动，每一种机制才能充分实现，而只有四大机制共同发生作用，科学且艺术的调整四种力量的力度，才能收到“熵减”效果。 崔龙: 验证HR系统是否达到“熵减”，主要依赖内部员工的表现和对外部人员的吸引力。内部员工方面，有绩效验证（员工个人的工作成绩）、士气验证（良好的组织氛围）、素质验证（员工整体素质与能力）和时间验证（周期检验）；外部吸引力方面，主要是公司对外形成良好形象，吸引优秀人才主动前来，以期充分施展自己的才华。
孟岩:我接着就机制话题进行学习分享。不少大咖级企业家的谈话中都蕴含着对机制的深刻理解。比如：华为的任正非认为，一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。美的的何享健也讲过，企业要持续稳健经营，要成为现代化的国际企业，靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的，迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制，激励机制、约束机制，培养大批职业经理人。由此可见，对企业实际运用中，制度、规则和机制的设计很重要。
孟岩:本书按照机制设计的“激励相容” 和“ 统一纳入框架” 原则，进行了人力资源管理系统类型的划分。这种划分，一方面从匹配组织发展需要的角度，使得人力资源系统可以由简单到复杂、由粗放到精细的逐步演变和升级，又保证系统都基于统一的框架。另一方面又基于人力资源管理系统的构建，必须靠文化、导向和战略价值牵引的要求，帮助企业了解不同类型的人力资源管理系统的功能和特点，选择适合于自身发展阶段和文化品格的人力资源管理系统。 孟岩:按功能配置完整性划分，又可以分为三种类型人力资源管理系统。 （1）基本型HR系统（职位管理、薪酬管理和绩效管理），适用于规模较小、管理粗放的企业。 （2）标准型HR系统（基本型3个模块+任职资格管理、培训管理），适用于大多数的企业。 （3）技术系HR系统（标准型5个模块+人力资源规划、潜能评价、文化管理），对专业基础要求高，适用于有较好HR管理基础的公司。 孟岩:按系统设计的文化导向划分，可以分为四种类型人力资源管理系统。 （1）基于年功的HR系统，以年功为中心，评价和判断员工的价值管理系统，即包括以年龄、工龄和司龄为标准判断员工对企业的价值和贡献，员工待遇都以年功为依据。 （2）基于职位的HR系统，以承担的职务责任和权力为中心，评价和判断员工的价值管理系统。在基于职位的人力资源管理系统中，四大机制所产生的四种力量作用的重点是职位中的人，以约束机制和竞争淘汰机制为主，强调责任意识、自我约束、自我激励。 （3）基于能力的HR系统，以承担责任的能力和潜能为中心，评价和判断员工的价值管理系统。在基于能力的人力资源管理系统中，四大机制所产生的四种力量作用的重点是职业发展通道中的人，以牵引机制和激励机制为主，强调能力的自我规划和企业能力的整体开发，相对弱化约束机制和竞争淘汰机制。 （4）复合式的HR系统，整合了前面所述的三种人力资源管理系统的特点，目的在于平衡企业中各种利益群体的利益，兼顾企业的过去、现在和未来发展的合理需要。 孟岩:按系统的战略价值划分，可以分为三种类型人力资源管理系统。 （1）人事辅助价值管理的基本模式，具体指在特定时间和岗位对具体人与事的具体安排的事务性工作。 （2）人力资源开发价值管理的基本模式，具体是对人力资源战略的具体体现或实现过程的管理，对组织中的人的总量、结构、以及素质开发与提升的整体运作。 （3）人力资本运营价值的基本模式，是在人力资源管理系统基础上，将企业文化等纳入系统中，强化对核心人才的战略管理。尤其强调对核心人才的挖掘、培养、长期的全面认可激励，重点强化核心人才对企业的文化认同、归属感、忠诚度。 孟岩:不仅如此，彭剑锋老师和饶征老师还细致的研究和梳理了各种类型的人力资源管理系统与人力资源管理的四大机制之间的关系，分析与评价各种人力资源管理系统形成四大机制的条件和基础，以及各种类型的人力资源管理系统中各业务模块构建的参考标准。很实用，很有指导意义！
孟岩:总之，人力资源管理的四大机制，只有产生协同效益，才能产生均衡稳定的牵引力、推动力、约束力和压力，从而形成有利于人才脱颖而出的环境，打造出企业人才持久的竞争力，并不断提高人力资源管理效能。 而且，形成四大机制的协同效益的关键是四种力量要均衡稳定。 比如，牵引力与推动力要均衡，企业目标和员工目标要使员工相信通过努力是可以达成的，这时牵引机制发挥的合理力度。此时，激励机制需要与牵引机制协同一致，让员工感受到企业目标的达成，与个人利益息息相关，尤其是个人目标的达成与价值分配挂钩，并做到公正合理，才能产生支撑牵引机制持续发挥作用的后劲。 这方面，有太多的经验和教训可以总结。像索尼的没落，能看的到管理问题是，“激情集团”消失、“挑战精神”的消失和团队精神的消失，而从深层次的机制角度分析，则是人力资源管理系统选型背离企业宗旨和文化导向，文化从崇尚“以人为本”，转向一切以量化考核评价为中心，“绩效主义”文化变革的失败，同时机制失衡导致“激励相容”性被破坏。
阳华衡：人们常说：战略决定组织，组织决定人力资源。这里所说的“人力资源”，不仅是指人力资源配置，还包括人力资源管理系统的构建与运营。而选择好人力资源管理系统的关键在于，依据企业不同发展阶段的战略要求，准确把握人力资源素质相对于战略要求的成熟度，明确企业人力资源管理角色转变的战略重点，使人力资源管理系统的功能与机制，在不断优化与演变中，满足企业不同发展阶段战略规划与组织发展的要求。 作者创新地提出了人力资源成熟度的概念。这是一个相对概念，是相对于企业经营理念、经营战略与组织要求而言的成熟度，或者说是指人力资源与企业经营理念、战略和组织要求的匹配度、契合度。同时，又是一个描述人力资源成长过程的概念和指标，反映人力资源开发质量和人力资源业务运作绩效的结果。 具体来说，人力资源成熟度是指企业人力资源队伍整体专业化（知识、技能和经验与成果）、职业化（协同、合作、团队精神、大局观）和企业化（归属感、忠诚度和敬业度）程度，是企业全体员工认同企业经营理念，满足企业经营战略和组织要求，并确立企业市场竞争优势的能力与程度，即人力资源进入战略与组织状态的程度，也可称为人力资源战略化程度。
阳华衡：所以说，如何准确评价企业人力资源成熟度，建立有效的人力资源成熟度评价模型，对于人力资源管理系统选型、构建及其演变具有重要价值。作者提出了人力资源成熟度评价模型（P - RAO模型），从人力资源专业化程度、人力资源职业化程度和人力资源企业化程度三个维度评价人力资源成熟度，并形成企业人力资源胜任力指数。具体指标包括，专业知识、专业技能、专业经验和专业成果、组织协同性、团队意识与大局观、人才培养与输送、员工群体归属感、员工群体忠诚度、员工群体敬业度和员工满意度等。 同时，依据人力资源成熟度评价模型得出的结论，将企业人力资源成熟度分为人力资源成长的五个阶段。 1 ）胸无大志阶段：企业处于胸无大志阶段，指的是员工对企业使命愿景、核心价值观，以及未来发展战略和组织规定缺乏感知或认同阶段。 2 ）力不从心阶段：企业进入未来战略与组织状态，除了需要员工作出心理准备外，还需专业知识、专业技能和专业经验等方面的充分准备。 3 ）心力憔悴阶段：企业成功跨越了前两个阶段，新战略、新组织的实施就具备了基本条件。但是，新战略、新组织的实施，面临的管理问题，通常也是全新的。 4 ）得心应手阶段：企业走出新战略、新组织的管理困境，人力资源与新战略、新组织的匹配度达到形神合一，三位一体的程度，标志着企业人力资源走向成熟。 5 ）志存高远阶段：企业经营是一个不断自我超越的过程，永远是机会与挑战并存。阶段性的战略与组织给企业创造更大的发展空间，也给企业带来更多的挑战。
阳华衡：如何评价人力资源管理绩效，作者提出了人力资源平衡记分卡 C-HRBS（Chnstone -HR Balanced Scorecard）的概念。这是一个全面评价企业人力资源开发与管理水平的方法，是在对企业人力资源成长方式以及人力资源管理角色扮演的重点内容与主要形式系统描述基础上，建立起来的人力资源业务模式及其评价体系。 在C-HRBS这个工具模型中，人力资源管理者必须以变革者的角色和姿态，推动企业发展过程中的人力资源战略化、企业化、专业化和职业化进程，既要担当好机制专家角色，成为企业战略伙伴，通过建立和不断优化支撑战略的人力资源管理系统，协同好人力资源管理四大机制，产生有利于企业战略实施与组织运行效率的四种力量，做好企业战略与组织发展所需的知识、技能、经验和成果的推广、交流和培训管理工作，在企业中构建学习型组织，帮助员工不断提高岗位胜任力；又要担当好服务专家角色，成为业务伙伴，帮助直线管理者形成团队意识和大局观，形成团队合作的良好组织氛围，化解各种利益冲突和矛盾，同时，加强员工服务，发现和满足员工各种合理的心理诉求，善于处理员工各种抱怨与投诉，不断提高员工对企业的归属感、忠诚度和敬业精神。
陈雨点：现代信息技术突飞猛进的时代，为人力资源管理提供了远程、快捷、方便的方法和工具。尤其是互联网技术的分享、开放、互动的优势，为企业人力资源管理系统连接内部和外部人才市场提供了便捷的条件。在这种大背景下，企业人力资源管理系统的演变，不仅使人力资源管理机制建立、完善或转型升级等内容上的变化，也使得人力资源管理信息能够朝着及时、准确、完整的大数据收集、整理和分析的方向演变，提高了人力资源问题分析、判断、决策的针对性和准确性，提高了信息传递效率，降低了信息沟通成本，使人力资源资源配置更加有效。 陈雨点:举两个关于考勤的例子。相信考勤对于做HR的人，都是一个很困扰的问题。这里有两种不错的思路来解决这个问题。第一个就是华为的系统化管理机制。从考勤数据，到薪酬数据，到异常反馈体系，不依赖于任何个体的操控，只要前端出问题，后端就执行不下去。那在这样的机制下，考勤管理比较规范，哪怕是大年三十，只要系统设置的下班时间是下午6:00，那你5:59打卡，系统就会异常系统自动发数据给个人，就会要求做异常反馈。如不反馈，则月底薪酬按照制度约定扣，员工不会有任何借口和理由 第二个是激活个体的互联网Style，遵循好玩有趣的逻辑。大家知道互联网公司基本不太提倡硬性的考勤，但完全不考勤，也不合适。我最近在北京的一家叫做内购网的互联网公司交流的时候，无意看到的案例。这是个创业企业，当然他的客户是B2B的，他希望导流更多的企业用户只要正常打卡，每天内购网送红包给员工，红包额度在1-5元不等，如果一个月都按时签到，年底还有大奖。这些福利都不用企业自己付费，内购网赞助。
陈雨点：在企业实践中，书中讲述的内容可以帮助企业在HR系统选型方面树立框架的思维。但在框架下，还有很多差异化的“坑”，是需要企业自己运作中不断去体会的。 我自己的体会，在企业实践中，一些通用的“坑”如下： 1）系统不集成，想到什么做什么，数据没有打通，数据孤岛现象。 2）系统并未解决流程优化的问题，没有在系统设计前先就企业内部流程运作进行梳理，缺乏整体性。 3） 没有对系统的敬畏，在落地后没有有效去实施。人为干预较多。系统数据和企业管理脱节，沦为摆设。 4）企业内部系统实施部门，只是把系统上线了，但没有起到推广、培训以及用户引导职责。 5 ）系统数据管理不规范，数据更新不及时，准确率差。数据对决策的支撑力度达不到。
1）业务是多样化的，尤其是对于业务规模较大的企业，系统在匹配具体业务场景的时候，无法完全适应。 2）一个集成的系统，前端后端都能一起用，需要联动，那系统就很有用。而很多企业在开始的时候，只是某些零散的数据在系统。如果一个企业大量的数据和流程还是要靠手动，只有很少的割裂的系统在用，必然这样的系统是很难起到作用的。因此有时会让高层觉得，投资这些钱去做系统没用。 3）由于业务的变化很快，系统也需要快速迭代。如企业没有强大的技术团队，能快速跟进业务需求，快速迭代的话，一段时间后，系统老化，反过来会影响业务。 4）很多企业没有系统架构部，在系统规划方面没有做太多的工作，直接切入到系统选型以及实施，这样很容易做到后面的时候，发现要调整，但又碍于系统实施已经开始，骑虎难下。 总之，系统化的HR体系建设是基于一个完整的企业IT体系架构下的其他的业务IT体系也一样，只有这样才可以联动。
陈雨点:具体到HR的系统实施，我们都知道HRSSC，这是对员工提供便利的平台；我要举例的不是HRSSC，而是HRSS。HRSS是什么意思呢，就是人力资源领域工作者的专业自助服务平台。HR Self Service这个是基于HR人员的工作需要，去设计一个能让HR从“表哥表姐”状态中解放出来的半自动化的系统。包括一些IT自动化小工具、一键生成HR常用的报表、一键统计基于HR个体在不同场合可以个性设计的参数的报表等等。那当时在设计这套系统的时候，数据都是来源于后台ERP系统的，HRSS的作用只是做了一些自动化的后台处理。包括收集了一线HR人员常用的一些数据报告，统计模板等等。 这是一个针对HRBP的系统解决方案。由于HRBP需要打通COE以及SSC的数据，但如果需要人为去打通，就非常的困难，要耗费大量的时间精力。但是，有了对HRBP这个角色的自助服务系统，就能把HRBP从事务性工作解放出来，让他们投身去做战略思考，业务洞察。
王海刚:感谢各位老师的精彩分享。总结来看，人力资源管理系统的选型与构建，是一项较为复杂的工作，既要认清企业不同成长阶段人力资源业务发展的一般规律，以及各种类型的人力资源管理系统功能与机制的特点；又要判断企业经营战略与组织对人力资源以及对人力资源管理的基本要求；还要考虑企业的文化背景、所有制形式、互联网技术等方面的因素，对人力资源管理系统功能和机制的影响。 谢谢大家的参与互动，本期读书会到此结束。 |
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