目前全球各类企业和能组织的领导者都切实感受到：我们正处在一个历史转折时期。这个“历史的转折时期”，并不是仅仅指近二三十年来发生的变化，而是指我们目前处于200-300年来最为迅速变化的时代。对于这种变化，每个人的感受可能是不同的，但需要强调的是：我们目前所看到的从规模、速度上的巨变，深刻地发生在不同的领域和不同的层次。在这样一个剧烈变革的时代，我们以往对于“领导者”的定义和要求已经不能适应未来20-30年间的变化，那么我们到底应该如何做一个领导者？这首先要从五个个大的趋势开始谈起。 趋势一：全球市场再平衡The Great Rebalancing再平衡最大的体现是诸如中国、印尼和非洲这样新兴市场会产生数十亿计的具有购买力的中产阶级。以上海为例我们就可以看到新兴市场经济体的迅速发展。对比1997年和2004年上海浦东的照片，我们就能发现这种巨变，麦肯锡纽约办公室的同事也把浦东叫做Pu Jersey。这样7年翻天覆地的变化正同时在中国200多个城市一起上演。高速的城市化导致了上亿的农村人口快速涌入城市，这与欧元区和美国曾经所发生的城市化的激烈程度是不一样的。 人口在城市的快速集聚会带来大量的商业机会，但也带来资源分配的巨大挑战。城乡之间发生从农村人口到城市消费群体的巨大转移，我们估计至2030年将会新生近30亿的具有消费能力的城市中产阶级，这是我们之前的历史所不曾遇到过的情况。试想一下历史上西方的产业革命，目前新兴市场经济体的GDP成长，在速度方面是10倍于产业革命，而在规模上则是百倍于产业革命时期的欧美国家。 在这新生的30亿中产阶级中，除了来自中国和印度的大量认可，我们不可忽略非洲。在尼日利亚，每年新生婴儿的出生数量将会超过整个欧洲的新生儿出生数量。我们传统上对尼日利亚这种国家的刻板印象是腐败且落后的产业和基础设施。但事实上随着大量年轻人口的出现，势必会造成尼日利亚大量商业机会的涌现，这就是一种正在发生的动态变化。如果你现在和一些跨国公司比如P&G（宝洁）、GSK（葛兰素史克）的总裁交谈，他们会说他们公司未来的CEO可能会去非洲工作——这样的情景同样也会发生在亚洲和拉美。 在这里需要强调的是：作为一个领导者，无论你从事的是技术研发，还是商业项目的投资与推广，这些新兴市场正是你需要去领导的；而构建与中国、印度、巴西、尼日利亚等新兴市场相关的人脉网络，对于你们个人未来的发展而言更是非常重要的。以麦肯锡为例，我们会要求每一个新顾问，在进入麦肯锡的前两年，尽一切可能和来自中国、印度、俄罗斯和尼日利亚的高管共事。虽然每个来自不同国家和文化背景管理者的行事风格差异甚大，但与他们共事所建立的良好关系，来塑造自己的全球社交网络却是至关重要的。同时我们认为，关注城市的发展比关注国家的发展更重要。我们在讨论像中国这样一个巨大的国家的时候，其实落实到的重点还是在城市。我们重点关注全球440个城市，这些城市目前大约占全球GDP的60%；而很多城市大家可能连名字都没有听过。我们有自己的城市数据库，并且依靠这个数据库服务于我们的客户，如果你是做婴儿纸尿裤或者说洗护用品业务的企业，这里面就列出了，你应该关注的二十个城市。在麦肯锡，我们也将这些城市作为我们自己发展业务的重要考虑，并以此为基础来确定哪些应该是我们的关注重点，哪些不是。 这就是全球10-30亿新兴中产阶级消费者的再平衡，在人类历史上我们以后或许将很难见到这种规模的变化。因此，我们现在应该关注全球未来在不同产业中各个城市的潜在发展能力，而新兴市场中的城市将会成为未来全球市场的领航者。 趋势二：老龄化压力The Aging Population我们需要关注的另一个问题是全球人口老龄化。即使是在新兴市场，人口老龄化的速度非常之快，这就要求正在工作人口要有更高的产出。在2000年，全球范围内是平均每10个劳动人口供养1个退休人员，到2020年变成是7个，2050年这一数字则变成是3个。我们预估到2050年，60岁以上人口将会占全球人口总量的20%，届时老年人会也将比年轻人多。老龄化对于各国政府来说这将是一个严峻的问题：如何应付如此庞大的老龄人口？以亚洲为例，这样的问题在现在的韩国和日本已经浮现，在未来的中国也将会浮现，而对于年轻人口较多的印度和尼日利亚来说，这样的问题也是需要考虑的。而西方民主国家的老龄化速度更是远高于新兴经济体，但目前西方国家的民主制度却并不利于西方国家处理这种影响深远的社会问题。 应对老龄化问题，除了需要提供更多适应老年人的产品和服务以外，还应该做什么？我们的建议是进行终生教育(life time education)。我们现在通常是在年轻时候进入大学和研究所，而在未来，我相信可以在大学里看到中年继续进修，甚至你会看到75岁的学生。通过终生教育可以让我们明白在剧烈变化的时代，下一步我们应该做什么。同时在如此庞大的老龄人口背景下，即使在老年阶段我们仍然需要工作，并再思考我们在下个人生阶段能做些什么，这才是我们应对老龄化的解决之道。 趋势三：技术重新定义生产力 The productivity imperative另外一个重大的变化就是先进技术所带来的巨变，我们需要关注的是大数据在各个领域的扩展。我自己花了很多时间在学习和理解数据技术对于我们这个时代的巨大冲击。我在麦肯锡担任CEO的这几年，有个原则就是每周见两个企业的CEO，在见到他们的时候我经常会问，什么你们目前最为关注的三个问题，到底是什么问题让你彻夜辗转难眠，到底又是什么问题能够持续激起你的兴奋和关注，从搜集到的结果来看， 在这些最重要的问题当中始终包括技术的变革，这种变革会令人一直处在一种既兴奋又疯狂的状态之下。技术的发展远远快于管理的发展，以致我们需要花费大量的心力跟进技术的脚步。 我们可以看到，沃尔玛的领导者——麦克杜克凭借自己精湛的管理运营能力已经构建了一个全球零售帝国，但同时我们也看到线上购物给传统零售业所带来的巨大冲击。在这样的冲击下，你需要重新思考并整合你的商业运营模式。全球任何部门、任何行业，无论是结构简单的小公司，还是到诸如沃尔玛般硕大的复杂组织，都无法规避技术转变带来的冲击。以下是几个正在发生中的例子，从医疗、教育、到农业，新技术的使用将会创造大量的商业机会。所以技术是我们每一个来自不同国家和产业的人都需要面临的问题。以大数据为例，我们在过去两年间创造了较人类历史以往多得多的数据，但有趣的是95%的数据是没有利用价值的，只有5%才有深度挖掘和利用的空间。所以对于我们而言，现在需要的技能是挖掘数据(mining the data)，以找到对于我们有用的资料。 但是，大数据的未来并不在硅谷，而是在中国深圳，因为中国已经是全球最大的线上市场和全球第二大的经济体。我们可以从淘宝的运营中看出大数据的技术如何被运用——这对于所有未来的商业模式而言都是非常重要的。以新兴市场的医疗产业发展为例，看看技术进步带来的巨大转变。在印度，一个医疗中心有100位医师，以及500位经过8个月短期培训的护理人员；而他们服务的人口却是200万，而且其提供的医疗服务品质与纽约市的平均水平相差无几。这种模式几乎不可能应用于美国，但我们必须看到新兴市场经济体正在因为新技术的推动而带来转变。而对于麦肯锡而言，我们也雇佣了超过几百位数据分析师，来应对大数据时代的冲击。 趋势四：全球资源定价Pricing the Planet下一个问题，我们关注资源，根据我们所编列的麦肯锡商品价格指数，我们发现整个20世纪商品价格都呈现缓慢下降的趋势，而千禧年却成为了一个拐点——近二十年商品价格迅速上涨，目前已经达到20世纪初的两倍左右。 为什么会出现这种情况？这是因为在上世纪，技术进步使得油气等战略资源得到有效开发，并和具有消费能力的人口规模相适应。而在进入21世纪以后，因为新兴市场的崛起而产生对于战略资源的巨量需求，拉动了商品价格的上涨，并在国际金融市场的驱动下出现了泡沫化。 可持续发展另一个重要的问题是粮食安全。我的出生地在加拿大，据我所知很多国家在加拿大购买农业用地以保证自己的粮食安全。这样的事情也发生在乌克兰和埃塞俄比亚。同时，中东石油富国对于水资源也格外重视。我们发现，全球水资源在2030年的供需差距会达到40%。 水资源的问题已经跨越了政治边界，在亚洲，中国在越南主要河流的上流兴建水坝，引发了一系列争议；在伊拉克，土耳其也同样在跨国河流上游修水坝而引起了国际关注和政治上的紧张关系。而青藏高原则是世界上七条主要大河的发源地，未来中国对于青藏高原水资源的开发和分配同样会引起很多国际问题。我们估计，石油和天然气的供需差距会分别达到25%和30%。而在粮食安全方面，未来50年的食物产量大约和历史上近1万年来的所有粮食产量相等。 趋势五：政府管理模式转型 The Government Transformation 最后一个问题是关于政府的，尤其是西方政府正在面对管理断层的重大问题，西方的民主现在也需要转型，现在不管讨论什么问题，追根溯源都会发现问题出在政府身上，我们到底如何改变政府的运作方式，才能更好的面对这些长期问题。对于西方民主世界而言，我们需要民主体系，但是现在的运作模式已经很难应对当前的新问题，社会断层的问题将会变得越来越严重。另外是社会不平等问题，这在拉丁美洲的巴西和哥伦比亚尤其严重，但如果我们不从更广的角度去思考失业和阶级差距越来越大的问题，社会不平等的现象必定会加剧社会的不稳定，甚至酿成深刻的社会危机。因此商业组织如何在更大的范围内发挥价值，已经变成了一个非常关键的议题，作为一个商业领袖，仍需要有关注社会的情怀。正如亚当斯密的第一本书《道德情操论》所说的，企业家道德就是关怀自己所处的社会。而如今，资本主义世界运行的机制变得越来越狭窄和短视，这是我们需要反思的。我们也关注劳动力市场的供给不均衡的问题（图九）。 从2020年的用工趋势预测可以看出，未来对于技术熟练的高阶技术工人存在超额需求，而不具有职业技能的低阶技术工人则存在过度供给的情况，这样的落差将会在中国造成很大的社会紧张。所以以中国的十三五规划为例，首要任务是创造工作机会，而不是GDP的成长。综合前面这五大趋势来看，最近十年风险和不确定性正在不断提高。另外一方面，自然灾害的数量也显著增加，这也使得我们必须做出改变。这就是我们将面对的“新常态”的世界。 以上就是五大力量给世界带来的冲击，每一个趋势都将使得这个世界发生重大的变化，而这五种趋势汇聚在一起所形成的不确定性，足够推动众多行业和领域的变化。而在我们看来，这些变化将给整个世界带来众多的机遇，比如在消费产品领域，面对数量巨大的新兴中产阶级消费者，在过往的7年之中，有几乎相当于76个P&G公司体量的消费市场正在形成，而商业领域的机会也将非常巨大。 构建新时代的领导 在这个剧烈变化的历史时期，作为一个领导者则需要掌握的四种角色和具备四种个人品质。虽然充满了挑战，但我们对年轻一代的未来领导人仍然充满了乐观，因为在全球的不同行业部门中，如此庞大的潜在市场蕴含了巨大的商业潜力。但需要强调的是与之前不同的领导力的呈现。我们根据以往的历史经验已经开发了足够多的商业模型，而从市面上的管理学书籍中，我们读到的有成就的领导者通常是思路清晰，富有远见。 但我们现在讨论的是在金融危机以后面临新常态的领导者。我们把领导力看成两个方面，第一个是角色，即领导者需要做什么；第二个更为重要的，则是领导者是什么，即领导者的品质。以往我们过多地聚焦于领导者的角色，即如何进行时间管理，但我们并没有花费足够的时间去思考“你是谁”？我们认为管理者的品质将成为肌肉，它虽然不是源自天生，却可以在后天加以塑造。 A：关于新时代领导者的角色 宏观和微观视角 (Telescope and Microscope)这两个视角就有如领导者的两只眼睛一样重要，让我们能在看到大局的同时又注意细节的变化，但宏观与微观的平衡通常是鱼与熊掌不可兼得之事，如何兼顾呢？首先对于短期问题的处理上需要有微观的思维，需要处理好短期产生的不确定的问题，如资产波动的风险，以及新竞争者的出现，与企业声誉有关的公关处理等等。但同时你仍需要拉长眼光，想想“你到底要成为怎样的人”？像百思买这样一些大型跨国公司，运营他们有如驾驭一只大象一般，需要小心翼翼，看看诺基亚、苹果和三星在最近两年内在所属行业发生的巨大改变，就可以感受到大型跨国公司所面临的巨大挑战。所以我们通常不仅做最近30天的趋势分析，也做2020年的远期趋势预测：全景是什么？潜力到底在哪里？我们在2020年到底在哪里？那个时候我们需要的人才是什么样，你需要认识到在未来数十亿的消费人群中，有多少他们的代表应该进入我的董事会？这其中又有多少中国人，印度人和尼日利亚人应该成为我这个跨国企业的董事会成员？我的前100位的客户有多少比例来自于这些区域？我在新兴市场的投资比重又应该是多少？ 做全能型运动员 (Tri-sector athlete)另外，如果我能重新开始我在麦肯锡的事业的话，我会在公共或者社会部门相关的领域从事咨询工作。如果你在私营企业领域取得了成功，在我看来仍是远远不够的，你需要在公共部门和社会部门领域亦有所经历和建树。而如果要成为在公共部门的咨询领域有建树的人，我觉得在公共部门和社会部门的工作经历也是非常重要的。我们现在在华盛顿的分部就有安排职员进入这三个不同的部门进行工作，目的是为了让员工理解不同部门运作的逻辑思维。在我看来，麦肯锡员工在公共部门和社会部门的实践也是领导力中很重要的组成部分，我也很鼓励员工先离开目前的岗位，然后去公共部门和社会部门工作一段时间以后再回来，我们现在很需要这样的循环，具有不同领域的工作经历会让你更为准确地了解未来的趋势和并学会应对挑战。 B：关于新时代领导者的品质 保持坚定使命 (The Strong Sense of Purpose)在动机意识方面，公司的CEO在做决策的时候，通常会想到的是哪一个是最好的决策？对于“哪一个决策是最好决策”的标准，不仅仅是取决于盈利的最大化，还需要考虑到与文化和价值观的匹配性。在领导力方面我们仍存在世代差异的问题，一个年轻的公司CEO如何成为一个“好”的CEO？以新西兰的恒天然为例，作为世界上最大的乳制品生产商，有研究得出如果让母牛在妊娠期流产，可以获得更高的产奶量。一些人觉得这些牛只是动物，因此通过这种方式来获得更高的产奶量是可行的。但CEO在做决策的时候，道德层面的风险也是必须考虑的。另外需要思考的是：你的组织为谁的立场讲话？你的核心理念又是什么？ 冷静面对风暴 (Calm in the eyes of the hurricane)我曾经问一个前麦肯锡的顾问，现在是一家大型的全球保险集团的CEO。假若让你从头开始，在职业生涯开端你最想学到哪些，你工作十年之后才知道的东西？他觉得最重要的就是对问题的有效区分处理。他说，“如果你是在我刚成为CEO那段时间来见我，我肯定会立即把你赶出去。因为在我开始成为CEO的前一两年，正在跟高盛的人开会的时候，我的法律总顾问来找我，说我们面临65亿美元的诉讼纠纷，而且我们很可能输掉这个官司。这让我在当时完全无法集中注意力，一头雾水，不知所措。而就在我现在跟你聊天的同时，我的脑子里也同时有6-7件事情在萦绕着，而且这些都是棘手的问题，而我现在直接把注意力集中在你身上，而没有被这些事情分散精力，这就需要我的头脑能够对问题进行有效的区分，并从中确定最为重要的问题优先处理，然后再处理其他的问题。”我问他你如何做到这一点的？他说他自己也不知道，但是确实从在西点军校的学习中获得了一些启发。他曾经在西点军校参加了一个课程，参与这个课程的人要解决一个工程方面的问题，关于建造一座已经被毁掉的大桥，这很像是一个需要花费30分钟才能解决的数学问题。不过在你解决这个数学问题的同时，你还需要爬过很长一段用于训练士兵的那种铁丝网。大家可以想象在这种充满尖刺的铁丝网之下，你只能低头爬行，不可能把头抬起来，而你必须在爬过铁丝网之前解决这个数学问题。我想我应该也把这个课程设计到麦肯锡的训练计划当中来（笑）。所以我觉得，动机和目的不是和创新有关的问题，而是和一个人如何规划自己职业人生的问题。 挫折推动成长 (Marathon and a Sprint)最后我们研究了那些职业生涯颇为成功的麦肯锡校友和同事，当然这不仅限于在他们麦肯锡公司的经历，也包括他们在麦肯锡之后的职业生涯，然后将这个结果和他们的同业团队相比较，我们发现，更成功的团队往往拥有更多的‘坏运气’。为什么会有这种现象？因为他们承受更多的挫折和风险，同时也承受了更多的失败与教训。在失败后则能够不放弃而继续向前，所以我觉得给予团队更多试错和认识错误的机会，并在此基础上进步和提高，是领导者非常重要的品质之一，这是属于你们的领导力时代。▲
