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创业失败有很多种原因 比如 现金流、盈利模式、用户痛点 AND 猪一样的队友 好吧，其实是合伙人之间微妙的关系 No.1 起初，联合创始团队中没有清楚地进行职责划分。可能团队中某个队员被任命为CEO，但这并不意味着这个人就是最好的管理者或是最适合的领导者。 No.2 联合创始人多数没有管理经验。他们从创业那一刻起才开始接触管理。管理有很多好的方法，但他们需要时间来学习 No.3 联合创始人认为他们不需要什么管理，因为他们同在一个队伍里，朝着同一个目标前行。 No.4 初创企业往往压力重重。压力之下难免会影响决定的作出，当然也会更容易发怒，常常因小事而引发大冲突。 No.5 交流其实没那么容易，即便团队里就那么两三个人。 No.6 白手起家，并下定目标要创建一个价值数亿的公司，往往会让初创者感到“自命不凡”。随着成功次数和关注度的增加，自负感也会随之增加；而失败又会减少自负感，甚至会打击其自信心。这种起伏不定的情绪会造成紧张、不安，甚至会引起和他人的冲突。 No.7 人人平等的小团队中很难做出决策。尤其是产生异议的时候，极易引发不满情绪。 另外还有很多导致合伙人管理困难的因素。幸运的是，解决方案可没那么复杂。只要理清了这些问题的根源，并“对症下药”，问题也便迎刃而解了。 成功的原因总是惊人的相似 失败的原因确各有不同 “ 敞开心扉 ” 开放式交流是创造好的工作环境最重要的因素，是其他一切事务的前提。交流甚至比创始人之间情投意合还要重要。而相互间同意交流是远远不够的，在有需要的时候交流也行不通。创始人们应当设下硬性规定，就公司一些议题进行定期交流，并做好相应记录。 这类交流最好不要在办公室进行，尤其是有了雇员以后。把这些谈话搬到办公室以外，可以减少干扰，心情也会放松很多，在面对困难的时候，更要如此。我和我的合伙人算是幸运的。我们隔壁就有一家咖啡馆，楼下有餐厅，街对面有酒吧。这些地方总会派上用场，具体选哪一家要看谈话的严肃程度。但后来我们才发现，白天不宜过度频繁地离开办公室，因为这会削减员工们的斗志。 如果你发现即便是在办公室以外也很难与你的合伙人坦白交流，那么你就真有麻烦了。 “ 尽早划分责任 ” 在创业初期，当一个点子正一点点成形，并且要孵化成为一个公司的时候，你可能就会遇到第一个需要沟通的重大难题：你和你的联合创始人需要划分责任，分配不同的任务和目标。各领域的最终决策权和整个公司的决策权也要有所规定。有一些事务可能要归CEO管，一些事务要归产品经理、首席工程师或者销售经理管。可能有人身兼数职，但是责任必须根据职位划分，而不是根据这个人。 记住，如果有人觉得自己被剥夺了应有的决策权时，往往就会引发争端。放弃权力总是很难的，但是若要创造一个可管理的公司结构，那么再难也得接受。 “ 向顾问求助 ” 虽然你可能有自己的一套方案，但是闭门造车是完全行不通的。管理是个人风格的表现，同样也是反复实践的过程。要想获得经得起考验的管理方法，可以从很多管理书籍中学到，但我发现找一位信得过的顾问更加有效。这位顾问应该获得所有联合创始人的信任，只有这样，他们才能学到同一套管理方案，并在关键时刻让这位指导员作出最终裁决。 想要找到一个合适的顾问是很棘手的。最理想的人选莫过于这位顾问经历过你将要面临的状况。当然，不同的职业阶段你需要不同的顾问。早期阶段给予你建议的顾问，可能就应付不了每个创始人手下都有好几十或好几百雇员的情况。你要面临的挑战不同，自然所需要的建议也不同了。 即便你履行了上述建议 联合创始人的管理也还是会困难重重 所以 还是得记得 |
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