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□王建平 改革开放几十年来，对饭店行业而言，从来没有这样纷繁复杂过：对许多饭店特别是传统饭店而言，经营管理的压力从来没有像今天这么大过；对饭店人特别是传统饭店人而言，也从来没有像今天这么困惑过。 转型是饭店业在这个时点上必须面对的问题，尤其是对传统饭店而言，这已成为一个时代性话题。 转型的背景 饭店业正在进入一个调整期。第一、从市场状态看，多重压力下，饭店业市场正在由供求两旺转向多样化。多种因素促成了传统饭店现有的格局，今后如何发展，需要我们研究。经济学有一个破坏型建设理论，就是说在一个森林里，经过一个时期的成长以后会发现，有的树种很难生长，这时候就需要引进新树种，调整生态结构，促使整个森林更好地成长。饭店业正处于这样一个破坏型建设时代，需要有新业态出现，需要有结构性调整。总体而言，这是一个调整的时代，市场也进入调整格局，期待通过调整形成饭店业合理的商业生态。 第二、从行业特征的角度而言，多重因素使饭店业正在由一个贵族行业转向大众行业。众所周知，饭店业的起源在西方，是为贵族服务的；而中国饭店业最初也是为高消费人群服务的。而现在，饭店业的大众化趋势愈发明显。 第三、从发展方式而言，同质化的饭店正在面临着结构性变革，饭店应走怎样的发展之路，是管理者需要面对的命题。而从区域的角度而言，东部、中部、西部又不能一概而论。从东部的角度而言，更多的可能是转型问题；对中西部来说，更多的是提升与发展的问题。 从业态的角度而言，多样化的形态业态是饭店发展的一个新态势。 从档次来说，高端、中端、低端饭店都在进入一个新态势。高端酒店正在做减法，越来越多的低端酒店在做加法，中端酒店则在分化。而无论高端、中端还是低端，都有其自身发展的问题，需要发展方式上的转变。 第四、对于管理者而言，饭店经营管理正在进入一个变革期。 经营管理的变革也将成为饭店管理的一个主旋律，这一点可以从很多角度探讨。比如说，从管理方式的角度，传统的管理模式正面临挑战，新型的管理模式正在形成；从企业模式的角度来说，以前的饭店更多的是讲究规模、讲究档次，而今后的饭店更多的要注重体验。以前人们去一个酒店通常会问，这个酒店有哪些功能？未来，可能更多的人会问，这个酒店好在哪里？从组织构架的角度来说，笔者认为饭店业正在从高度的三角形组织构架向直接面向客人的组织方式转变。 酒店是非常关注品质的一个行业，而我们对品质的理解也在转变。以前人们认为，品质一定是越高越好。笔者认为，品质一定是人们所追求的，也是人们所喜欢的。但是追求品质是需要成本和代价的，不是任何一个酒店都能做到五星级乃至更高档次的，所以一个好的经营者和管理者一定会在品质和成本之间找到一个平衡点。 在核算率体系方面、预算管理方面，也面临着变革。预算提出了一个目标，但预算更应该成为一个管理的工具。当预算成为每一个人的自觉行动，笔者觉得预算就能够实现了。 传统的营销模式正在走向互联网背景下的营销模式。从饭店管理角度来说，笔者认为，经营管理的变革应该是全方位的。当前，各种品牌管理模式都面临挑战，无论是国际品牌、国内品牌还是单体酒店，科学的管理模型正在蔓延。传统管理方式中所谓规范为导向的饭店管理，正在发生变化。饭店管理是一个非常复杂的系统工程，但是业者要研究复杂的事情怎样简单化，简单的问题数据化，数据的、量化的问题专业化，专业的问题如何通过模块化来实现。 第五、对饭店人而言，已经进入一个反思和突破的时代。 我们需要反思，饭店形态可以变，管理模式也可以变，但是这其中人的思想首先要变。我们很多饭店都是惯性思维，多年的习惯在困扰着我们，所以笔者觉得在当前，我们需要去反思该怎么做，需要怎样去改变，怎样去重新塑造。 转型面临的问题 大家都在说传统饭店要转型，可是问题到底出在哪，笔者觉得有这么几个问题需要解决。 第一个问题，同质。同质的现象、结果使得很多饭店缺乏竞争力。这种同质很多酒店都有体现，比如高端酒店，向“上”看而不是向市场看，这是非常普遍的一个问题，建一个酒店，一定要做最好，而不是做市场最需要的，这是普遍现象。 产品趋同，“以需定产”是基本规范，可是很多饭店并不是这么做的。人家有哪些功能，自己也一定要有。运行是高成本的，收入和支出明显不配比，投入与产出明显不均衡，形态、业态基本是综合酒店，这样的模式，在这个时代显然有问题。 第二个问题，固化。对现在的饭店来讲，有很多可以去思考的问题，比如说最基本的——饭店是什么？现在的形态下，饭店到底是什么？饭店是住宿的一个场所，是吃住之所，还是品质生活的交流汇聚之所？饭店的本质到底是什么？笔者认为，饭店首先是一个吃住之所，与此同时，更应该是这个时代的品质生活汇聚之所。 从市场需求的定位看，更多的饭店以前定位是外来客人，现在，越来越多的饭店不仅仅要面对城市商旅客人，更要面对社区客人。而且，要重新理解饭店管理的内涵，包括客人需求的管理、员工的管理、如何让员工满足客人需求的管理、如何通过这种满足实现收益最大化的管理。 第三个问题，无效。当前，很多饭店太多的空间、人力、产品是没有市场依据的，是无效的，造成的结果是投入产出与回报不理想。现在许多社会餐饮讲究的是每平方米的效益，1000平方米的餐饮可以做到五六千万元的营业额，而我们一个酒店几万平方米，却只能做三四千万、四五千万元的营收，那每平方空间的收益在哪里？有位餐饮企业的董事长讲了一句话让笔者很感慨。他说，我不怕任何东西，就怕一些老酒店的觉醒。他觉得一些酒店没有觉醒，依然沉浸在自己想象的酒店模式中。 转型的基本立足点第一个立足点，新常态。对饭 店业而言，在这个时代，确确实实面临着一种新常态，消费模式、投资模式、技术模式以及消费人群都发生了很大的变化。在这样的变化下，饭店的管理和经营模式不能一概而论。一些经济型酒店、中端酒店的崛起，恰恰得益于经营模式的转变。在这样的常态下，我们要研究新常态下我们要做什么。 第二个立足点，新技术。随着互联网时代的到来，饭店消费格局发生了明显变化。我们在分析饭店业消费格局的时候，一个基本的思路就是中产阶级消费成为主流。中产阶层消费的升级是这个时代非常重要的一个特征，它伴随着一些个性特点，比如说不过度追求品牌，比如说反对大规模工业化，比如说反对奢侈化……我们应该去研究如何借助新技术进行改变，进而形成新的业态。吴晓波有几句话说得很好，一切的商业将互联网化，一切的品牌将人格化，一切的消费将娱乐化，一切的流行将城乡一体化。同样的，业者也要考虑如何根据这样的格局重塑中高端酒店。 第三个立足点，新生代。这是一个颠覆的时代，需要根据新的时代特征、新的时代消费者，来研究饭店消费的模型，研究每一个饭店走向成功的路径。 转型的方向 关于转型，君澜做了一些思考，将品牌做了梳理归纳，形成几个生活模型酒店。 第一、塑造了一个休闲生活模式酒店——君澜。我们试图把这个品牌塑造成为现代人休闲生活服务的酒店，这个模式的酒店，在城市是君澜休闲商务酒店，在休闲度假区是君澜休闲度假酒店。这是两个分支，一个是休闲度假，一个是休闲商务。在城市里，形成休闲商务综合体，在城市边缘或度假目的地，形成休闲度假产品。 第二、推出了新产品——景澜，社区生活模式酒店。社区里，人们需要交流、聚会、活动的空间，这样的空间怎么塑造，笔者觉得很有讲究。不同的时代会有不同的消费模式，这种变化显而易见。到底该如何做才能满足这些需求？笔者觉得基本道理是三流的企业满足需求，二流的企业发现需求，一流的企业创造需求，所以酒店一定要研究自己的发展路径。 转型的突破 转型的形式很多，方式很重要，笔者归纳了以下几个词。 第一，人本。人本是饭店转型走向成功的源泉。饭店的消费环境如何更贴近消费者的内心，产品和服务如何更加物有所值，环境怎样更舒适？一句话，抓住人本。人是比较的动物，现在的时代可以比较的东西太多，选择多意味着我们永远有机会，只要你做得比别人更贴近消费者的内心，而且持续在做，你就离成功又近了一步。 第二，有效。有效是饭店的归结点。任何商业的基本逻辑：首先，投入要有回报，管理者经营者仅仅考虑GOP是不行的，一定要考虑收益链。其次，一定要聚人气；最后，要把产品卖得最好。饭店也是一样，如何去做得更有效。 第三，分化。这个时代是传统饭店分化的时代，我们确实要研究自身在市场中的位置，如何做，怎么做，这方面内容很多，有定位、产品、管理模式的问题。 其实，三个字就可以概括定位：你、我、他。饭店要转型，你面对的市场是什么，我自身的实力是什么，竞争对手他又如何，要在这三者之间找到自己的立足点。 转型的措施 这两年，君澜酒店集团也在研究转型。归纳起来，就两句话：第一、我要塑造品牌性格，一个品牌没有性格走不长远；第二、要赋予时代特征。 首先，品牌性格如何塑造。应该以最具中国文化魅力的民族品牌作为我们的鲜明特征。中国人要做自己的饭店，只有我们自己最熟悉中国人，也只有我们自己能研究透中国人，所以我们应从四个方面来塑造饭店的品牌性格。 第一个，中国文化的“形”。当人家复制的时候，我们尽量做“定制”，当人家做奢华的时候，我们更多地去做“难忘”。 第二个，体现中国文化的产品。举个简单的例子，饭店为什么需要大堂吧？这是一个舶来品，中国人可不可以做成会客厅——在城市里做商务会客厅，在度假胜地做休闲会客厅。 第三个，中国式的经营核算体系。别人认为好的预算体系不一定适合自己，一定要有酒店自己的核算体系。 第四，中国文化的服务。 其次，赋予时代特征。这个时代是生活模式的时代、是品质生活的时代，这样的时代我们要重新塑造品牌，所以君澜塑造了几个生活模型。 总而言之，这个时代赋予了传统酒店很多力量、很多新的发展机遇，饭店管理者如何做、如何抓住机遇，值得探讨。 （本文作者为君澜酒店集团总裁） |
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