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文｜袁正领 转载请注明作者及来源“广电独家” 从媒体变革的历史看，每一种新型传播方式的出现都会诞生新的媒体形态，强烈冲击传统媒体机构，剧烈震荡后，逐渐形成新的媒体竞争格局。主动顺应变革，及时调整定位的传统媒体机构可以获得新生；见事迟、行动慢者则难逃厄运。广播对报纸产生冲击，电视对广播产生冲击，均是如此。 当前，随着以网络视听为代表的新兴传播媒介、传播方式的勃兴，电视媒体被推到新一轮媒体变革的风口浪尖，实施战略转型已是大势所趋。
一、新一轮媒体变革的实质与影响 “互联网化”将成为视听媒体的新形态。传播方式将由以播出机构为主导的“广播”式传播为主，变为以用户为主导的“选看”式传播为主，用户个性化需求将得以充分满足，观众注意力将随个人兴趣和需求向更细的专业方向分流。 节目提供方由数量有限、可选择性不强、去而不返的节目“货郎”，变成数量众多、可选、可控、可反复的节目“超市”。节目的规模化运营将成为必然，节目栏目的品牌化、专业化、系列化建设空前提高。观众看电视不再“凑合着看”，而是随时光顾自己感兴趣的“货架”，看符合自己需要的节目。新兴视听媒体有强大的竞争优势，促使媒体生态重新布局。 传统电视台的市场地位受到猛烈冲击。在节目“超市化”竞争中，传统电视台将沦为二级节目整合、提供商，负责往网络运营商、视频网站的“货架”上供货。因此，泛泛定位、专业性不强的频道将面临生存困境，专业性强的频道则可作为优秀节目的展播平台，与网络视频媒体形成互动，从而焕发新活力。 高品质栏目、剧目脱颖而出，吸引力、关注度倍增，可能被多个内容提供商纳入自己的平台。立意低、质量差、没有特色、缺少品牌效应和知名度的节目，根本引不起注意，甚至“上不了货架”。 这将从根本上冲击传统的电视运营理念和方式，特别对专业化发展不足的我国大多数电视频道而言，更是如此。 节目制作业将面临新的战略性机遇和挑战。媒体形态和传播方式的变化，将使优质节目、栏目、剧目销路大开，由“买方市场”变为“卖方市场”，赢利能力大幅增强。 节目的个性化需求增强，也预示着节目市场细分化时代的来临，节目的专业化程度以及知名度、美誉度、忠诚度将决定其生命力。同时，这种变化还使得不同节目的命运发生改变。 比如纪录片可能会吸引中高文化层次的用户反复观看，“长尾效应”变成“长期效应”，其商业价值可能比传统条件下高出数倍。近年来纪录片市场由冷转暖，已说明了这个问题。
二、明确传统电视媒体转型的方向 进行战略转型，首要的是确定转向何处。当前电视媒体的转型需要从实际出发，用全新的视角选择转变的方向和目标，进行全面、系统的筹划和设计，使传统获得新生，使之健康发展，新的市场机遇得到利用。 1.确定转型目标和整体架构 传统传播方式受到严重冲击，但不会消亡，就像广播产生后报纸没有消亡、电视产生后广播没有消亡一样，只要调整定位，仍能很好地生存。随着节目制作交易市场逐步成熟、发展，广播电视机构应成立独立运营的节目制作交易公司，否则会错失市场机遇，减少优质节目实现价值的渠道，丧失优秀人才的用武之地。 网络视听传播将成为主流传播渠道，传统电视台作为官方主流媒体，有继续占据主流的愿望，因此不少传统广电机构已开设了网络电视台，但这需要较强的经济实力作支撑，并应以全新的思路构建体制机制，实施运营管理，对此必须要有非常清醒的认识。 也就是说，在原来的电视台下，按业务类型可建成三大运营板块：传统的频道运营机构、节目制作经营机构和网络视频运营机构。其中频道作为事业单位，受台直接领导；节目制作和网络视频可成为独立的法人实体，由台独资或控股。三大板块在台统一协调下，结成相对独立、互利互补的新型战略合作关系。 2.重新定位传统电视业务 传统电视业务必须重新审视新的传播环境，走差异化路线，突出区域优势和特色，进行窄众化、有限功能化定位，才能更好地生存和发展。 简单地说，除了担负“党和人民的喉舌”功能以外，重点突出“三大平台”的功能： 2.1公共服务平台 在新的传播形势下，商业性视听媒体将会越来越发达，从而更加凸显出公共服务性媒体存在的价值和意义。传统电视媒体是官方媒体、公众媒体，应该突出这一本色和优势，强化“公众媒体”形象。这需要部分频道与广告脱钩，确保节目质量，通过增加财政投入、拓展捐赠等资金来源渠道来解决经费问题。 2.2特色内容平台 在新的媒体形态和竞争格局下，仍存在新的视听节目提供商做不到、不愿做或不能做的事，传统电视媒体可就此进行差异化定位。比如：从人群上看，老年人、幼儿及其陪同者、部分少年儿童、中年人等，仍是传统电视的受众群；即便是网络重度消费者，在用餐、睡前等时段也会以传统的方式看电视。所以，传统电视应抓住这些空隙，瞄准特定人群、特定时段、特定场所筹划编排节目，突出一个“特”字。 2.3品牌推介平台 新的传播方式与传统传播方式是一种优势互补的关系，网络视听节目也需要借力传统媒体平台打出知名度，所以才有网络自制节目反输电视台的趋势。传统媒体应抓住这一特点，加强策划，创新盈利模式，扩大收入来源。 3.剥离重整节目制作业务 节目需求量的增大和节目服务机构的增多，势必为节目制作经营提供广阔的市场空间，传统电视机构必须抓住这一历史性机遇，利用资源优势，开展独立的节目制作经营业务，培育过硬节目品牌，扩大收入来源，同时也可平衡频道经营所受的冲击，“失之东篱，收之桑榆”。 3.1剥离转制，建立面向市场、面向全媒体的节目制作公司 也就是将政策允许的节目制作业务与频道运营剥离开来，组建企业单独经营。这样可以拓展价值实现渠道，做到人尽其才、物尽其用。 3.2收缩战线，走专业化、系列化路线 从现在开始，就要摆脱“麻雀虽小、五脏俱全”的状态，专攻几个专业方向，形成系列产品；通过做精、做细、做实，做成过硬的品牌，形成独有优势，并为多方位开发创造条件。 3.3发挥区域资源优势，培育特色品牌 开展节目制作业务应因地制宜，深度挖掘当地资源，才能形成独有优势。比如北京电视台《养生堂》《档案》等栏目，无一不是体现北京高端资源的丰富性和权威性。 4.媒体融合切忌“新瓶装旧酒” 网络视听是一种新型媒体形态，必须发挥新建机构的“白纸”效应，进行全新筹划，坚决防止“新瓶装旧酒”。 4.1品牌化、时尚化设计 应进行品牌定位、品牌理念、品牌形象的系统设计，并将其贯穿于节目栏目内容建构，塑造精品荟萃、风格明朗的品牌形象。网络视听机构应“去传统化”“去权威化”，对外呼号不宜叫“网络电视台”，而应有体现新媒体风格的新创意。 4.2窄众化、专业化定位 网络视听的建设不能贪多求大，而应从一开始就着眼于自身优势，瞄准某个窄众化方向或某一专业领域进行定位，同时加入新闻、时政内容（这也是官方媒体必须做的）以产生“绿地”效应，形成大专业、小综合的专业化、品牌化网站。 4.3市场化运营 新的视听网站要彻底告别传统电视台的事业体制，按照现代企业制度，建成面向市场的运营主体。如果新成立的视听机构体制机制建设满足不了市场竞争的需要，无异于输在起跑线上。 4.4新锐化团队 老思路干不成新事。新的视听网站是在传统机构的基础上组建的，往往摆脱不了与传统机构千丝万缕的联系。这是资源优势，也是最难解的死穴，必须慎重对待。新机构团队的组建必须以善于学习、思路紧跟形势、没有传统包袱的人员为主体，由洞悉网络视听媒体规律、有相应运营管理能力的领导班子为主导，而不是相反。
三、实现转型需强力推进 由媒体形态和传播方式变革带来的转型是全面的、深刻的，需要有克服一切困难的决心，需要有坚韧不拔的毅力，更需要有统筹协调的科学决策和领导艺术。 首先，转变观念，统一认识。实现转型首先要转变观念，调整思路，观念、思路转变的程度决定着转型的深度和成效。“冯唐易老，李广难封”，李广难封的根本原因就在于战略转型中观念、思路调整不到位，建功甚微。因此，要加强引导，让每一位员工深刻认识到转型的重要性和紧迫性，认识到转型关系到每个人的切身利益。 其次，加强领导，集力推进。机构的转型与国家的改革一样，无法回避的是利益的调整，必然遇到这样那样的阻力，没有强力推进是很难进行的。很多改革的失败都是因为支持力量不足或中途消失。因此，必须加强集中统一领导，建立坚强的领导核心，同时要得到上级领导的强力支持，以便及时解决问题、破除障碍。 再次，打牢根基，扎实深入。转型是为了更好地做强做大，而不是权宜之计。无论哪项业务，都必须放眼长远，将转型作为一个新的开端，融合创新元素，在较高的起点上做好基础工作。就像鸭蛋和鹰蛋，看起来可能差不多，但前者孵出来是“菜鸟”，后者孵出来是“猛禽”，这早在还是“蛋”的时候就已定型。只有这样，才能打造品牌、培育核心竞争力，在群雄逐鹿中胜出。 最后，选拔人才，平衡利益。就变革的一般规律来说，转型伴随着年轻精英的脱颖而出，同时也给思想转变迟缓者带来无限的失落。这对以人才为核心竞争力的广电来说，更是如此。 所以要顺利推进变革必须做好两方面的工作：一是不拘一格，选拔推进变革、有思想、有能力的有为之士担当重任；二是做好安抚，对无法适应新形势的昔日功臣做好适当的安排，关注其利益的平衡。 此外，任何转型都是需要成本的，推动转型需要相应的投入，需要忍受一个时期内业绩的下滑。这是阵痛期，也是获得新生所必需的。 “广电独家”是广电业界第一订阅号，“影视独家”深度透视影视产业规律，由北京中广传华影视文化咨询有限公司运营，新版微信长按二维码图可直接订阅 |
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