“做地产与物业管理媒体这十多年，惟一让记者有“不仅仅是企业，更是一个生物体”感觉的企业只有一个，那就是万科，而且此生物身上的清贵、偶像气质独一无二。 万科物业继承了母体的优良基因，更将母体尊崇的市场精神与“客户至上”的理念发挥到了极致。多年来，在物业行业中，万科物业几乎代表了最高的服务标准与价值追求，万科物业在业主中之口碑，某种程度上已经超越了万科母体，因此才有了在业主呼喊自治的时代，万科物业服务的小区业主不想成立业委会而只想让万科物业做主的“奇事”出现。 这几年，万科物业在蜕变，在生长。思维在变，组织在变，产品在变，蓝图在变，颠覆、变革、创新，一切都在打破，一切都在重新建构。但惟一不变的，是已深入骨髓的万科物业对“客户至上”的虔诚信仰。这大概是万科物业无论处于行业任何发展阶段，都能引领超越的核心密码。 这一结论，是在记者与万科物业掌门——大宝（即万科集团高级副总裁、物业事业部首席执行官朱保全，“大宝”为行业人对其昵称）深聊后得出的。 在采访大宝之前，记者曾武断地认为，万科物业从2015年开始高调走市场，是因为地产面临压力加大，所以像不少地产名企一样，开始将战略偏移到了物业端口。但事实却并非如此。 大宝告诉记者，早在2007年房产市场非常火爆的时期，万科集团管理层便提出了要对物业进行变革，而变革最主要的目的就是为了甩掉这个亏损的包袱。“当时的动作就是要把所有物业公司从地产下面剥离，并给出三年时间解决地产和物业之间剪不断理还乱的账务关系。”但是，所有人没有想到的是，在变革刚刚启动的2008年，全球房产市场与中国房产市场均发生了大的逆转，物业公司究竟还要不要剥离，在万科内部还是出现了争议，但最终集团管理层态度坚决，坚持变革到底。“那轮变革启动请了一个五大行的高管，但经过两年时间，内部还是出现了一些不是特别顺的情况，后来才让我过来继续推动这个变革。” 大宝在万科集团已有多次临危受命的经历，在这次变革的关键时期，集团再次将其推到了前沿，集团看中的正是大宝协调、处理重要问题的能力与韧劲。 “刚过来的时候，最好的也是我最要感谢的是组织已经拆分完成，属地的物业公司已经不归属地的地产公司管，而由新成立的物业事业部直管。但恰恰是我认为最好的一点，也是最不好的。因为一个成熟的组织运作久了，有惯性，有依赖，大家都不习惯新的管理架构，对于物业事业部究竟有没有能力做好管理与经营也存在质疑，物业系统内部各种反对的声音都有，大家情绪很不稳定。这是当时面临的困境。” 很多人没有想到的是，大宝上任后，却用了一个四两拨千金的动作，便化繁为简，化危为机了。 “我是2010年6月来的，7月开会的时候，我提了一个特别简单的想法，叫品质带来价值。万科物业做得最好的就是服务品质，由此入手，大家容易接受而且容易出效果。实际上我还在这里埋了一个伏笔，提到了价值二字。过去大家只谈品质，却不考虑后续的东西，或者某种意义上历史上我们的客户关系，就是客户对物业的认同，价值更多体现在地产销售层面，但其实我心中所想的，是如何能够把价值未来体现在物业中。” 也许大宝太了解万科物业人的禀性了，他没有在机构变革的漩涡中打转，而是暂缓了组织变革，将大家的注意力成功牵引到了服务品质的背后。这一简单的“维稳”动作迅速得到了大家的认同与支持，那一年集团年度客户调查指标出来，非常好的成绩，变革的质疑声就在客户的满意声中化解了。 随后几年中，大宝这个外来的和尚，逐渐由物业行业的局外人，开始正式进入角色。各式论坛、各类媒体，屡屡传出他对物业管理看法的金句，而且句句直戳要害。与此同时，大宝在万科物业内部展开了一系列的变革行动。 大宝稳定局面后，开始梳理万科物业的收入结构，调整万科物业的经济指标。在原先万科物业的收入结构中，主要有两大块，一是与地产公司合作的后勤服务收入，一是社区的增值收入。大宝随后走了一步怪棋，对财务考核指标做出了重大调整——所有与地产公司相关的服务全部定位为副营业务，而曾经的副营业务社区增值服务，调整为和基础物业服务收入一样，归类成主营业务。同时还提出了新的指标，叫做项目创造收入和项目创造利润，即从服务的终端客户（业主）获得的更可持续发展的收入，与从地产处获得的收入区分开来。 伴随这一重大调整，大宝开始重新布局社区业务。2011至2012这个阶段，万科物业开始投资社区配套，包括第五食堂、万物仓等；2012至2013万科物业又衍生出生活类产品的代理销售，旅游产品、保险产品的代理销售等。在2014年万科物业3.2个亿的利润中，主营业务利润达到了副营业务利润的1.76倍。 尽管从收入与利润层面看，万科物业的这些布局是成功的，但是，在万科物业的社区业务几经迭代后，大宝却敏感意识到，这些业务并非物业服务的核心价值所在。到了2014年，大宝开始对社区业务再作调整，进一步向物业管理核心价值靠拢。此时，大宝已经对于物业管理的价值有了新的定义。 回到本质，大宝认为，物业管理的价值，真正体现在对物的管理与对人的服务上。这也是物业公司存在的使命。对物的打理，就是要通过专业的管理来做好建筑物本体的维护，以及延长设施设备的使用寿命。万科物业在2013年开始强制各项目从物业管理开支里拿出不低于6%的比例用于设施设备的维护，此举对于只关注服务看得见的地方，而忽略看不见的地方的业主来说，根本利益得到了保障。 “在万科物业管理的超过十年以上的老社区，有98.5%的项目二手房价格高于周边同年代同价格的对照小区。这说明，时间越长，物业管理在其中体现的价值越高。”因此，大宝意识到，物业企业最应该做的，是和业主的资产以及时间做朋友，时间越久，优质的物业服务越能在业主的资产保值增值中得到真正认同，物业管理的价值也才能更好实现。 如何服务好客户，大宝有着很深的情怀。“我最欣赏也曾被感动到的，是马云退休演讲时的一句话，通过淘宝这种商业模式，人和人之间可以信任地做交易了。其实我也在思考物业管理行业40年再聚首的时候，我们这个行业最伟大的地方会在哪里？我们希望可以在邻里关系上有所作为。社区邻里关系的进步可能直接决定了这个社区的未来，我希望我们可以做到。” 传统物业管理的价值一般认为体现在了物业费上。但大宝却认为目前的物业费并不能反映物业管理的真正价值。他认为未来的物业费，不仅可以采用打赏机制，甚至可以与房价挂钩，也就是说，大宝希望未来可以以资产的价格来衡量物业工作的价值！ “大家在谈百万、千万资产的时候，往往认为四万一平米就是便宜货，如果是十万一平米的房价，我们还要为物业费两三块、三五块纠结，这是不是很可笑？如果物业费与房价挂钩了，你就会发现，物业人一定自信了，因为他的作用已经不仅仅是保安站得直，而是能使这个小区房产价格比周边高。有人问我，如果房价跌了怎么办？答案很简单，资产的涨跌跟宏观经济有关系，但是，跌的时候你比别人慢一些，涨的时候你比别人快一些。这就是物业管理的价值。” 如果真能实现大宝所言，定是行业之幸、物业人之幸了。 在大宝对物业管理的价值有了清醒认识后，当不少大牌物企都在忙着进军社区电子商务、养老产业等新兴领域的时候，大宝没有再为之所动，而是将注意力集中到了围绕物业管理本身的产品打造上，他想要在社区创出一片全新的市场。
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