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摄影：刘波
我来海尔是当学生的 加里哈默：大家下午好！我今天来到这里真是非常荣幸，来跟大家讲话，我也非常高兴来到这里。我常常在台上做公共演讲，大家常常说我是一个专家，但是这次和我的同事一起来，我们不是专家，我们是学生，我们要向大家来学习，向你们这样的一个公司来学习。
我认为你们的公司现在是非常进步的，在全世界如果不是最好，也是最好之一的管理公司。所以我首先要感谢大家这么热情好客，也很高兴你们过去几天当中和我与我的同事分享智慧，我一定会把这些智慧带回美国，会把这些智慧在未来的几个月、甚至几年当中，和数以千计万计的全世界各地的人分享你们的智慧。 你们的经验非常有力量，可以激发全世界各地的管理者，激发他们的灵感。谢谢大家跟我分享你们的智慧。今天跟大家分享一下我们的想法，希望对大家可以有参考意义。 首先我要讲一下你们所走过的一个历程，因为我觉得你们这样的公司是很少见的，在全世界各地很少见，给自己这么大一个挑战，做这样一个组织转变。 过去是客户领导的，而现在要把它转变成一个全球的用户生态圈。过去的传统企业都是有边界的，就是公司里面的人和公司外面的人；而你们公司要建立生态圈，里面有合作伙伴有用户。 共同创造共同建设这非常少见，而且你们公司做下一个承诺。把数以百计千计的雇员作为创客，培养成创新者这是很少见的。全球各地有很多的公司想这样做但是失败了。看到很多失败的案例，比如说很多传统的书店或者是音乐产业，他们都失败了。有一些企业也想要建生态圈，想要捕捉用户，让所有的人到一个生态圈里面来但也没有成功。有一些公司他们想要创新，但他们大多数的雇员还是没有创新能力。他们没有办法改变未来、改变世界。 所以首先我想说祝贺你们、祝贺海尔，你们有勇气来走过这样一个历程，真不容易。我知道这个历程是没有路线图的。大家可能过去也听过，很多人，没有领导人，没有哥伦布地图，他们可能没有勇气踏上一段未知历程，这需要很大勇气，可能需要在网上看看人家点评，人家写的怎么走他们跟着走，你们非常有勇气踏上这样一条未知的道路，向你们表示祝贺。 我想说的第一个问题就是我们常常说互联网企业，但是在21世纪如何成为一个互联网企业，以互联网为中心的企业是怎么做才做到的。 第二个我们怎么样才能再一次重塑管理。海尔在全世界各地很有名的一点，就是它是一个管理方面的创新者。但其他的公司也曾经自称管理方面的创新者，比如丰田，多年前福特、通用公司都是创新领导者。 我的意思是创新领导者这个称号，不能够拿了一次觉得自己永远就有了，要持续保持这个称号才行，一定要不断的持续做出努力才能保得住这个称号。不管在中国也好，在全世界也好，要不断升级你的管理能力，为全社会管理能力做出贡献。 如何成为互联网企业 跟大家分享谷歌领导人说过的一句话，如果你的目的只是打败那些做着差不多事情的公司就没有什么意思。这就是为什么大多数公司经年累月慢慢腐朽，因为往往做着与先前差不多的事情，只做小小的改变而已。 当然可以理解，大多数人不愿意做冒险的事情。但是如果你不愿意进行创新，做你未知的事情，长期而言，渐进式的改进肯定会过时的。如果你的目标不是我要做十倍，你慢慢地就将会被淘汰。 我很多年前就提出过这个观点，你有两个公司，大家想象一下同一个行业两个公司A、B差不多规模。每个人才资源都不错。差在哪里？目标定的不一样。A公司他们资源非常多，蓝色资源非常多，钱很多。但是他们的愿望，他们没有说我们要改变世界，我们要改变行业。而另一方面B公司规模差不多，他们可能资源不如A公司多，但目标非常高，他们的愿望是要改变世界改变行业。哪个公司创造力会更大？ 因为大家要知道创造力的基础是什么？这一个基础就是你的资源和你的目标之间的差距是多少。差距越大创造力越大。所以当你的资源变大的时候，可是你的目标不随着资源扩大而扩大，你目标就不够大，所以目标和资源之间差距变小，创造力就变小。 十二三年前，大家记不记得当时乔布斯在苹果提出的问题：为什么不能把一千首歌放在口袋里面的一个小机器上面？我们很多年轻人可能不记得索尼随身听了，这是全世界第一个卡带。当时那个时候，十五首歌在一个磁带上面已经很多了。但乔布斯提出要有一千首歌，这就是十倍目标，所以他提出很大一个挑战。 另外一件事情就是一个企业，为什么常常不能把握住未来。不是说他们没有资源，没有人力，而是因为他们被不正确的假想裹足不前，自己先入为主一个概念，不敢打破自己原来的想法和预期，所以就限制自己的发展。你的竞争对手是谁，不是你的同行，你的竞争对手是你自己，你自己心里面的假想。 今天所在的世界，我们的知识当中至少1/3是在过去几年当中创造出来的。现在人类心中知道的知识以指数型增长的，所以要跟得上人类发展脚步其实挺难的。但是在过去发展当中，我们有一个习惯就是对行业也好，对客户也好，你知道的这些东西你必须要把它认为，这是一个假想不是一个现实。没有一个既定的规则，而只是一个假想而已，会不断变化的。它其实总结起来一句话就是不要固步自封，不要把过去学到的东西觉得肯定是一成不变的。因为只是变化太快，世界变化太快。 当你听到一个新的东西的时候，第一个想法不是说肯定不可能的。所以我们再回到这个案例当中来，大家可能记得下载歌曲的网站，当时音乐行业第一个反应是什么？网上盗版下载。他们说这肯定不可能，网上下载。谁会想要在电脑上面听音乐，不可能，肯定要听CD，听音响，肯定没有人想在网上下载歌曲。这是十几年前、几十年前的CD行业，他们心里就这样想的，音乐行业也这样想。 这是他们的第一个反应。接着第二步开始慢慢理性化了，发现很多人在网上下载的，所以他们第一个反应就是说这是在偷我们的版权。他们第一反应要告他们。所以当时音乐行业的反应就是说是的，没错，网上音乐确实在发展，我承认，但这是一个偷窃行为，因为一旦开始要收他们钱肯定大家就走了，不会有人留在网上下载。 但和他们预期的相反，网上音乐发展还是很快。所以这个时候音乐行业说没有办法，我承认。我要做些什么？就是告他们。第一步音乐行业不承认，第二步是慢慢理性化承认，第三步告他们，要采取行动了。所以当时音乐行业说一定要把他们判刑抓起来罚款等等。 五年之后这个音乐行业终于承认了，我当时预判错误了，这个网上确实很红，现在我所有的市场被苹果这样的公司占领了，这是音乐行业一个案例。在互联网的时代，你不要有假想，不要根据过去的事实来进行判断。 乔布斯相信一点就是大家不会租音乐。大家是想要拥有这些音乐的。他们想要在自己的机子上面随时可以听。当时他这个信仰就让下载网站有了成功的可能性。当时这些网站说一千首还不够，我们要一百万首歌，这些是在云端随时可以触手可得。所以我们要做的就是首先你要设定一个非常高的目标，而且不断地挑战自己，挑战自己过去一些固有的成见。 第二点我觉得很多成功的互联网公司具备一个特点，就是他们非常注重精益，而且思考的速度非常快。其实社交媒体网站，比如脸书还有推特这样的公司，并不是传统行业的公司所创造的。所有的这些在线媒体的网站也不是由传统的在位者所创建。 所以我们看一看全球的不同行业，在过去的十年，所有的这些创新的颠覆者，其实这些新的领域的公司，其实都是全新的，当然并不仅仅是互联网的公司。所有的这些先锋者，创造了新的市值，带来新的用户。 这些是对我们来讲一个非常惊讶的事情。很多的这一种新的公司并没有资源上的优势，他们一开始都是非常小的公司，而且没有钱，非常穷。 而有些公司，在位者却拥有庞大资源，他们拥有好的资源、技术以及拥有大量现有的用户，而且有非常成熟的分销网络。但这样的事实告诉我们什么？他告诉我们在今天要成功，真正重要的其实并不是你手上的资源，而是你是不是有足够的智慧，是不是能够足够的灵活和快速，并且能够非常的去了解现在的环境和市场。假如十年前，可能一家公司需要五百万的VC才可以进行运作，而五年前我们就只需要五十万就可以，今天这个数字的要求更少，可能只需要五万块钱就可以让一个公司开始运作。 再给大家举一些例子，这是一个非常酷的产品。它其实是一个数字音乐播放器，而且设计的非常漂亮。它叫做橄榄，有非常高级的扩音机，非常好的界面设计，可以在当中选择你喜欢的音乐，而且可以跟其他的软件连接，但并不是由现有的大公司生产，而是来自于一家小公司。 而且这一家公司是通过众筹方式融资成立的。这一个产品的发展，是用户共同合作所开发的项目。所以它可以说是由用户参与开发的产品。这也就告诉我们，我们可以去不需要花很多钱，只需要用一小笔钱而且快速地开发一款非常好的产品。 另外一家公司VIZIO，是美国第一大平板电视生产商，现在并不是LG，不是三星，不是索尼，现在美国第一大品牌叫做VIZIO，这一家公司只有15年历史，而且员工只有几百人，可以说是一家虚拟公司。所以这告诉我们今天的那些真正成功公司是那些精益的公司，能够对市场快速做出反应的公司。 在今天我刚才给大家分享是一个美国的例子，我们可以找一些众筹平台，去寻找融资。我们也可以去网络上面雇人，而且可以建立一个虚拟的沟通机制以及线上基础设施平台，所有这些不需要太多成本，对今天海尔来讲也是一个挑战，今天大多数中国的创业者必须思考这些最新的变化。 还有一个这些最佳的互联网公司具备的一个共同特点。就是他们在重新思考用户体验。在今天不管什么行业都在进行重塑，而且他们都是从客户要求和体验开始进行重塑。但是很多公司都没有赶上这个最新潮流。 这是我自己在1998年写的一段话，我们都知道美国有一本非常著名的杂志《财富》，我当时在上面写了一篇文章，在网络上也进行了发表。当时我是这样写的，我说互联网会改变消费者和生产者的关系，它的深刻程度是我们无法想象的，互联网不仅是一个新的营销渠道，不仅仅是一个新的广告媒介，而是新产业秩序的基础。所以在今天仍然是这样的。 网络可以说是创造了一种全新变革，而且这一种变革是不可逆的。它完全颠覆了消费者和生产者的关系。这给我们带来了很大的挑战，在过去很多公司赚钱，主要是在不平等基础上赚钱的。也就是说客户并不知道有没有其他的选择，消费者也没有足够的信息，不知道哪家公司提供的产品和服务是最好的。交易成本也非常高。他们并不了解消费者不能够获得足够多的信息，很多的律师还有会计师利用信息不平等赚钱。广告主也可以利用这种信息的不平等来赚钱。比如说我们看电视不得不被迫地去看广告，而且分销渠道也是被几家公司所垄断。现在所有的摩擦已经全部都消失。 历史上第一次这些公司是否能够成功取决于他们为用户带来了什么价值，不是基于过去阻碍这一种摩擦，不能用传统方式锁定客户和消费者，今天对于这些公司来讲最大的一个挑战，就是他们需要真正的去思考消费者。比如消费者有什么新的特点，要重新思考用户体验，消费者体验，思考一下我们在这里创造什么样的情感。 我们现在要做的其实叫做情感工程、情感的设计，有的做法可以给消费者带来非常好的情感，让他们感觉快乐，感觉有自信。有的做法并不能够给他们带来非常好的情感。所以我们今天必须要深刻的去洞察消费者的心理和情感。我们需要从系统的角度去思考这个问题。 当然这也存在着一定的矛盾，我们需要去研究这些用户的数据，当然用户有他们自己的一些要求，比如说他们觉得对医院会有他们自己固有的一些要求，他们有自己的一些想法，有他们自己认为是正统的想法，他们就把这个想法反馈给我们。所以我们就需要更深入地去思考，去更好地深入地去理解他们。你需要真正走入他们的生活，走入他们的家庭。近距离地去观察他们的行为。真正地深入地去洞察他们心里的变化。这样我们才能够知道具体一些做法给他们在情感上带来什么样的影响。 还有就是具有创造力的这一块儿，就是我们怎么样才能利用这些数字的技术，改变现有，固有的传统的做法。 我经常问我自己为什么有这么多公司，都错过了这些机会。不能够真正去改变和改革消费者的体验。我觉得根本的原因，就是他们对于因特网的看法出现了错误和偏差。他们并不了解数字技术真正给我们带来了一些功能上面的好处。数字化让我们能够进行定制化，这一点是显而易见的。 假如我现在在网上定一件衣服，可以要求定制化，不管是颜色还是大小。所以我们看到对于人类掌握的这一种信息，我们可以用一些更加复杂的计算方法。我们甚至可以让这个机器人给我们提供建议。我们有很多的工具，我们可以用这些计算方法和公式帮助我们选择合适的股票，而且还有整合。将不同的产品和服务通过API整合在一起，从而让客户带来一种无缝的体验。 还有很多的APP告诉我们怎么样从A这个地点到达B这个地点，有什么样不同的交通工具可以选择，什么样的方法是最快的。让我们今天生活更高效，比如说订机票这是最简单的一个例子。而且它能够给客户提供一些更加中立的数据，这样他们就能够更好的比较。而且给他们更多的安全，让他们能够参与进来，表达他们自己的意见。这儿我就不细说了。 你们的挑战是什么？我们要近距离观察我们的用户，这样才能了解他们的情感，他们的想法，他们对于产品的看法。然后从系统的角度去思考我们怎么样去利用这些数字技术。利用这些工具去改变客户体验。不仅仅是一个体验，而是一个整合的体验。同时我们要思考一下有一些互联网公司需要建立一个平台，去追踪用户，我们要让这个平台真正的带给我们更多功能。能够让我们在这个平台上面分享照片，或者给我们一些好的工具，更好地去连接彼此，同时他也要有一个非常好的反馈的机制，等于说我们就能够更快的去追踪客户。 在过去几天，在海尔很多人都提平台，但是我到目前为止还没有听到一个非常好的平台的分类。我们可以有软件平台，比如说IOS，或者软件平台上面写APP，也可以有像阿里巴巴这样的电商平台也可以是内容平台，或者广告平台比如谷歌或者是交易平台，我们可以让买家卖家在平台上面交易，也可以是分享的平台，人们可以在平台上面分享，这可以说是一些开源软件的分享平台。平台也可以是线上支付交易的平台，也可以是合作的平台，使用户聚集一起，比如让旅行者共同到这上面分享他们旅行的经验，也可以像优步这样的平台让大家分享资产和资源。 我们需要在海尔真正思考一下怎么样建立一个好的生态系统和平台，我们需要借鉴一下所有现有平台，非常清楚地知道到底什么样平台可以给我们的业务带来新的价值，我们怎么样才有机会创造一个别人从来没有创造过的平台。 再给大家讲一个例子，今天我们问题不仅仅创造平台，还有为什么人们愿意用这样的平台，我们有什么样的战略资产可以吸引人们进入这个平台上面。我们思考一下苹果的平台，这个平台有四大支柱，包括IOS系统，他们有非常庞大的用户基础，超过7亿IOS的用户，每个人都可以在这个平台上面，需要它像一个磁铁一样吸引大家。 苹果IOS的操作系统像一个磁铁，就能够把所有的用户吸引过来，而且他们有非常好的分发平台，所有开发的APP都可以在商店里面让用户购买。而且他也会给开发者工具包，帮助他们开发APP，你要想象建立一个怎样的平台，可以想一下为什么建完以后人家想和海尔作为合作伙伴，我有哪些核心能力帮助他们来更好实现他们的成功，怎么样帮助我的合作伙伴。所以这两个都是你要想的建平台和帮助合作伙伴。 我要零边界的一个战略生态圈，人家跟海尔做合作伙伴关系，跟你做生意，做网上电商都是很容易，没有边界的。所以给你的创客是零阻碍，而海尔本身自己的人员来进行创造也没有阻碍，容易创造性这个很重要。包括企业审批也好，里面官僚机构也好把这个要减少，这是很重要的。 所以要讲一下怎么样重新塑造管理，而且要持续的重新塑造管理。你们走了一段这么好的历程，是重新塑造自我这样的历程。我想提一句如果你看一下过去120年全球工业的发展，就要问为什么有一些公司，他们能够长期获得成功，几十年来都获得成功。他们能够经历起历史起起伏伏立于不败之地是为什么。 福特前三十年，通用接下来五十年，丰田接下来几十年，这些企业怎么做到的。为什么通用电器作为全世界第一个最大的、最成功的工业企业，它的成功的原因是什么。向这些成功者学习，看一下他们的成功模式是怎样的，也看一下人家持续失败的原因是什么。你学到的其实是发现他们并不是因为技术，产品开发方面的这个技术，不是这个，而是他们在创新方面的管理。怎么样管理产品的研发。 看一下管理史，看一下这些一次次的突破，丰田创造了改善这个概念，做了一个雇佣为中心的解决问题的方法。现在听听改善这一种说法是老生常谈，1960年提出这个概念是非常有创造性的。有一个雇员给他培训12年，这样一种概念当时非常闻所未闻的，教你的雇员什么是流程管理，什么是工业研发。ROI分析，雇员发现一个值得关注的问题，愿意为他提出这个建议暂停自己几百万的流水线，这种当时都是非常有创新性的。这些企业长期以来的成功，他们管理创新方面长期成功，是最好释放人类创造力。 今天跟张首席我们有一个非常棒的谈话。我要在这里谢谢张首席的好客，对我很热情。我们有一个共识，其中一点是大多数的公司，他们今天管理方法还是以现在大家台上看到的这一个树型图管理的，这个系统性方面有一个缺陷，能力的缺乏。缺乏创新力，不是很有适应力，里面有很多人对自己的工作没有什么激情。 所以你们想要建一个新的管理模式，你们是有机会给全世界的管理界带来激励带来新的想法。因为你们做的这个事情是前所未有的。但不管怎么创新总有一个力量拽着你回到这个树型图上面去。 乔布斯是这个时代最有创造力的领导人。第二个是谷歌的，第三个是脸书的马克。他们创造1.3万亿的市值。最上面是比尔盖茨，想象一下三个人都为比尔盖茨工作的会怎么样，如果三个人都是微软一个副总裁这个情形会变成什么样的，三个人还会像今天这么有创造力吗？我觉得不会。 为什么我说传统的分级式的管理树型图是危险的？因为这一种树型图默认最上面领导人智慧是高于下面中层领导人或者下面雇员的，有这样一个默认前提。所以对微软来说他基本上所有的大的开发，在过去二十年当中都是晚于人家一步的。他在搜索功能上也晚一步，移动终端上面也晚一步。辅助广告的这样APP方面也晚了一步。在软件服务方面晚了一步，云技术上面晚了一步。一些领域微软跟上，一些领域是永远落后了，微软过去二十年都是比人家晚一步。 原因所有决定都要上层来做，受限上层人的智慧。比尔盖茨过去二十年当中一直公司首席、主席、软件技术官。如果想把企业带到一个新的方向走的时候，必须要得到比尔盖茨同意、他的审批。比尔盖茨的想法，他的模式受限于他的年代，他过去的经验。 举这个例子就是说公司也好，组织结构也好为什么会失败，因为领导人智慧有时候受限他所在的时代，不能让整个企业的创新力受限最顶层领导人的智慧边界。所以我觉得创造者也好，商业人士也好，一定要把大家的创造力，所有人的创造力发挥出来。 十年之前这四个公司是全世界最有权力、最大、最成功的四个IT公司。他们的首席执行官都是大名人，大红人。他们的研发资金都是非常雄厚的。他们也是和全世界最好的咨询公司一起合作。 但是这四个人却错失他们这个年代应该追上的四个潮流。就比如包括无线技术，这四个公司都在手持终端方面没有大的市场份额。为什么？因为他们领导人的智慧没有跟上时代变化。 我觉得诺基亚也一样，记得在1990年的时候我跟诺基亚合作，帮助诺基亚造他们第一个无线战略。当时还记得我在他们的墙上画图，画一根线，我说如果我们可以一年卖十亿台手机会怎么样，当年我觉得他们在座每一位都没有想过要卖十亿台手机。当时诺基亚的员工他们当年三十五岁，后来四十五岁，五十五岁，但没有人回过头再去根据我所说的给自己提出调整，后来他们遇到危机了，这是我举的例子。 跟大家分享几个数据。这是盖勒普数据，他们在全世界各地做调研。全世界公司里面雇员多少是积极工作，多少不积极参与13%的雇员觉得我们工作非常有激情。对行业机会非常有激情，非常相信，我的想法是很重要的。我觉得我有自主权完成工作，这样人比例13%，非常低。24%他们是完全不参与的。63%参与不太积极。 他们来上班，可来上班的时候不带他们的创造力，完成任务而已。所以这一张图是什么意思跟大家说，就是大多数的企业，他们手下的这些员工，员工的智慧，创造力都被浪费掉了。 你想象一下，有一台车你给车加油，87%的汽油都是加不进去洒地上，只加13%的油这浪费有多巨大。另一个方面来讲我知道海尔一定不可能浪费80%那么多，但相信你们一定有改进空间。这张图看全球各地参与度高的员工的比例，最高也只有不到30%，也是不好的，没有任何地区的人可以说我们的员工参与度非常高，都很低。 现在经济是一个创造性经济，你们可能记得马斯洛的需求等级，可能你们上学的时候有学过。就是每个人的生存需求在最下面，安全、社交、自尊、自我，实现这样一层层上去的金字塔。我给大家看另外一个金字塔，这不是像刚才那么有名，我自己创造的。这是人类工作时候释放出来能力的金字塔图，最底端是顺从，上班老板让干什么干什么。 海尔是以诚信出名。你的员工当然是要遵守海尔的这个道德规范、法律规范、安全规范，这是很重要的，最底下一层很重要。顺从上面一层勤奋，努力工作，加班，周末的时候还来，勤奋也很重要。再往上走是智慧，脑子聪明，有很好培训，能够很聪明发现问题，解决问题。 我觉得这三个能力最底部的三个能力，他们在今天已经成为一种货物，付钱就可以获得这三个东西。我几乎就没有什么代价就可以在任何地方购买到这三种能力。如果光有三种能力的话我觉得还不够，难以成功。 所以我才需要创造力，才需要那些自主自发性。不是来就做工作，而是自己有自主自发性的人，比如在公司里面或者小微企业里面，是有自主性的，他们看到一个问题，看到一个机遇，他们不等，自己冲上去抓住这个机遇解决这个问题，把创造力带到工作当中来。 这些人他们会从行业其他竞争对手当中看到机会，他们会把自己的想法提出来挑战传统的思维，传统的智慧，这些人才是有激情有热情的人。希望海尔的员工会说什么？他说我在海尔这个平台上，我可以改变世界的，要有这样的激情创造力的员工才是真正我们的核心竞争力。 我们的员工有多少把自己所有的激情，所有的热情，所有的创造力都带到工作里面来的。因为最上面三个，激情、想象力和积极性，是不能购买的东西，这不是货物，是员工给企业的一个礼物。 而大多数情况下员工是不会带来的，所以我觉得如果你要持续成为全世界最有创新力企业，想在未来十年二十年还能够成为创新力公司的话，你要做一些什么？我觉得其中一点就是不能接受妥协。对于大多数企业来说这些事情就是左边和右边，要不你只能选一个，要么规模大，要么灵活，要么高效，要么有创造力。不能又大又灵活，又高效又有创造力。过去人家想这两点只能够选择一个，硅谷也这样，有一些小的这种企业，新兴企业总会致胜的。 大企业让他们很快很灵活很有创造力很难。我觉得这一种想法不对，不用二选一，两个都可以有。这个很有名的社会学家，几年前写过这样一句话，我们这个年代最大的关键是创造力和组织之间的博弈。我觉得组织架构是重要的，这是肯定的。如果你想一下我手机上的这些很棒的软件，应用、芯片是有人造出来的。 当然这些芯片也是需要有非常高的要求，有非常低的误差，要非常好的控制。需要控制所有的变量，数以千计不同的变量，所以我们需要组织这些人，让大家能够真正追求这种精细，而且要非常的讲究纪律，但是在这个过程当中，我们却忽视了创造力。所以我想强调的是我们需要重新去思考这些不同的因素，我觉得这两者都是可以兼得的。 其实最根本上的一种权衡，就是一方面是控制，也就是说我下一个命令。我说白色家电，我就需要知道这个具体的产品，具体在哪一个地方出现。所以我们就需要很多控制才能非常科学的安排他们的这一种安放。 但是如果有一个非常好的公式帮助我们进行控制，乘以自由会得到一个乘数，结果可能A上升之后B就会下降，很多的中层管理者会跟我讲，如果我们给我们的员工更多自由的话，结果会非常的混乱。因为这个乘数不变，自由增加控制就减少。 我去过很多公司很多组织，很多员工，想要买一本新的办公椅都必须获得很多层级，很多老板同意。他们想买一个椅子都需要得到他们老板的签字，但是我去过一些非常优秀的公司和组织，每个人都可以自由的去进行财务支出，每个人都有公司支票。如果你觉得这是需要的话，就可以买了。没有人告诉你不能买这个椅子或者某一项开支。控制和自由之间矛盾并不存在。 我们知道IDEO是嘉州非常知名的设计公司，非常优秀和有创造力，他们有很多的自由。他们有灵活的，小的创业团队，英特尔的公司尽管他们管理军事化，但与此同时他们丧失了很多非常宝贵的机会。我们需要更好把握这一点，如果可以做好可以给全世界很多企业带来更多灵感。 过去很多人认为质量和成本之间也是一个矛盾，如果我们要高质量，要高质量汽车可以买奔驰或者劳斯莱斯，想买便宜汽车就买菲亚特，质量不是很好，但价格便宜。但丰田重新定义了这样一种观念。所以怎么样才能更好把握这些因素的平衡是有一个秘方的，首先是区别什么和如何两个概念。 首先要知道到底什么是控制，控制的定义是什么？控制指的是这一种高效，需要的是一种标准化。但是我们怎么样去实现这些目标呢？过去控制着重以下领域，严密流程，严密监督每个员工行为，开销有严格限制，有层层批准才可以有某项财务开支，每个人自主时间非常少，有很多控制，但这样的做法通常会扼杀了创造力。 再给大家举几个例子，有很多公司这方面遇到很多问题。一个最简单的例子，是一个巴西公司，这也是我了解的一个案例。非常简单的一个案例。这一家巴西的公司有很多关于出差的政策，我不知道海尔的出差政策是什么，不知道是不是有自由可以随时出差。 这一家巴西公司必须要获得上级批准，而且他们上级会告诉你，你可以选择哪家航空公司，每次可以在那里待几天。还会有人专门负责执行这些政策。另外公司想住香格里拉没有问题，四季没有问题，想飞阿拉伯航空没有问题，但是旅行以后所有花费传到网上，所有的其他员工可以看到，这样的结果他们的支出也下。 我非常喜欢的另外一个例子是一个三十亿的公司，最有创新力一个公司，他们生产防水布料，很多医疗产品还有消费者产品。他们也有非常小的团队，他们每年的年底怎么样发放员工薪水和报酬的呢？给你共同合作过25个同事的名字，给他们表现进行打分，不是1到5打分。是必须要给你合作过的25个同事排名。 根据你认为这些同事分别为公司创造多少价值进行排名。所以是1-25给他们进行排名，他们所有的这些数据来决定每一个人的工资是多少。通过数据制作曲线图得到每个人的工资。 这个公司和海尔相似的是他们可以自己选择团队管理者。比如排名当中，25人当中排名第7，就知道你可能管理上面有一定问题。你要知道我为什么在领导力上面并没有得到大家最好的认同，这并不是关于控制的问题，而是说我们怎么样才能够达成控制的结果，并没有出台很多的规程进行控制或者是惩罚你的错误，而是通过一种透明的方法，共同的分享公司的价值和目标来实现的。 所以我们要继续挑战这些我们传统认为矛盾的一些因素，重新思考如何做，怎么样更好的协调不同的部门之间的合作。要从最好的这些公司去学习。某种程度可能海尔还有世界其他一些公司做的也很好。但还有值得我们学习的地方。 我们要看一看世界上做的最好的公司公司比如S，它是现在最成功的互联网公司之一。这是他们的一个组织架构图。我们现在知道在海尔，我们正在进行着小微企业的转型，我建议大家看一下S，看他们怎么做的，他们也很多的部落群。一个部落单独负责每个产品，还有章程，小组可以共同分享他们营销技能。针对某个具体关于HR的问题建一个小组。所以有很多这些好的经验值得我们学习的。 有的时候实践的时候，这些细节会让我们丧失方向。共赢打分卡到底这个怎么样发挥它的作用，有的时候会让我们非常困惑。但是最深层的这些原则，其实是更加重要的。它是对于我们建立海尔自己的管理模型至关重要的，我们的问题是到底最深层次原则是什么。我觉得S的很多做法应该能够让大家获得很多的这一个新的灵感。交叉授粉不同部门之间的共同分享做法比标准化更加有效。我们要通过组织内部不同部门之间交流，才能够让大家找到最好的做法。 今天午宴时我们提到这个问题，今天可以说每一家企业都可以在某种程度上，说是电子商务的公司。但是没有太多的公司真正的思考过怎么样去建一个好的生态系统，真正对外界开放。更少有公司能够真正的去思考怎么样把这些网络的原则，应用在或者是纳入到我们做的所有的事情当中，纳入我们的DNA当中。 很多公司没有足够的创新能力，或者不够具备适应能力。但是看网络的话会发现，其实网络具备所有的这些特点，网络就是一个非常棒的平台，他能够不断地去创新，持续创新，而且有最强的适应力和灵活性。不管是照片还是时尚，还是艺术，都是可以在网络这个平台上面去分享。所以对于我们来讲应该真正的把这些网络原则转化到公司内部DNA当中去，真正的做到开放。要不断的去做实验。所以一定要把我们的注意力放在原则上面，而不仅仅是实践上，原则重于实践。 还有就是实验，我知道海尔现在有几百个不同的小微，有很多是不断试验全新的管理方法，全新的人力资源的一些方法，合作，协调的方法，或者是奖励人们的一种方式。在未来我觉得我们会不断的去持续变革。我们会改变和颠覆所有的这些核心的流程，当然这一个过程是非常巨大的。但就像网络一样我们需要的是加快这种改革的进程和速度。希望在海尔我们有四十个，五十个不同的试验在进行。 再给大家分享一个例子，待会儿把话筒交给我的同事。要讲一家澳大利亚的公司，非常强大成功的网络公司，也是最近刚刚上市的，市值差不多四十多五十亿美金。这一家公司是生产公司英特网工具等等的，你们可以自己查一查，几年前这个公司非常小，发展非常迅速，他们看了一下谷歌觉得谷歌有这样的政策，每一个员工有20%的时间，可以放在创新上面，每个星期有一天时间可以自主选择，研究他们自己感兴趣的事情。 我们知道在海尔每一个人都是创客，每一个人都是创业者，但是要真正成为成功创业者，我们都需要时间，所以谷歌每个员工都有时间研究自己感兴趣的东西。这一家澳大利亚的公司觉得这个做法非常好，我们还是一家小公司，我们的投资者对于我们有非常高的增长的预期，所以我们不可能让每个人有一天的时间去研究他们自己的感兴趣的东西，但是觉得这个主意非常好，所以他们设计一天实验，想要看一看假如给每个员工一定的自己的时间，去做研究。 他们就给了他们一天的时间做实验。他们把这一天叫做FEDEX日。因为跟FEDEX非常相似。可以把自己的思想跟员工分享，一起讨论，有24小时时间写代码，看你的想法24小时之内可以有什么样的发展。他们可以尝试某一个假设或者问一个问题。有没有其他员工有更好的主意。有没有哪些员工脑子当中有一些想法是我们现在已经在做的，所以24小时的实验结束时，他们就发现有一些非常棒的点子，还有很多人就这些点子取得了很大的进展。他们现在政策跟谷歌不一样，但是他们每一个月会有一天的活动，每一个员工都可以参与。这样的一个做法就始于一天的一个实验。 关于管理的创新，也应该采取相似思维，必须非常的快速，比如这个想法有用的话，我们就快速执行，如果没有用就开放抛弃。所以这是一个很简单的原则，就是要做实验。把它变得有趣一点，小规模一点，快一点，从你自己的小的领域开始做尝试，不要害怕。 我觉得大家所有的人都要有这一个概念，把自己视做管理创新源泉，希望每个人可以在未来几年当中自己组织当中领导一次这样的管理创新。领会今天这个主讲的原则，透明度，尝试，让市场做决定，这些原则领会在心，想一想怎么样在我的部门当中小规模做这样一个实验来激起大家创新力，要把这一种小实验好好的利用社交手段，找人帮助你把这一个实验做的越来越大。 我认为在未来所有的组织变革都要利用社交，如果我们把薪酬制变化，如果我们把迭代机制加以变化，这些东西，比如我们改变对赌的机制等等，这些事情都不是能够在公司顶层单独的来完成。不能在隔绝环境中完成，要好好利用社交，利用大家的力量，我觉得你们是第一个工业的公司，把自己转变成一个平台化的这样一个机构。因特网的精神会影响你们每天的工作，如果你们成功的话会成为一个非常伟大的榜样，给世界各地类似企业提供这样的一个激励，所以这是我对大家的希望。 内容来源：海尔文化 |
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