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【相关推荐】 阅读类产品该有什么样的价值观？（上） 一、互联网公司的考核机制OKR和KPI 产品是不是具有使命感、情感和创意，很容易被客户感知。流量、用户、入口、技术……这些都是互联网公司生存之本，是被传统行业所觊觎的“法宝”。如何将价值观与KPI文化融合和平衡好，具体体现在产品、人和机制等诸多方面是否能真正协调统一。 现在的互联网公司、创业公司都在一定程度上采用OKR进行绩效考核，最早是从谷歌流传过来。而实际操作中对大部分员工还是在执行KPI考核制度。 OKR：目标+关键结果，全称是Objectives and Key Results（ 目标和主要结果） KPI：Key Performance Indicators 关键业绩指标 OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标。 KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。KPI式的自上而下管理，对绝大多数常规性、普通岗位的工作更有效。 在移动互联网时代，商业模式不确定也导致KPI考核有了许多不确定性。体现在人和机制多方面，很多互联网公司普遍使用“T技术研发、P产品经理和M管理经理”岗位职称评定体系。 技术序列 T：T3 – T11 （一般对应阿里高一级序列，如：百度T3=阿里P4，T5/T6属于部门骨干） 产品运营序列 P：P3-P11 （产品和运营岗位，对应阿里高1-1.5级序列 百度p3=阿里P4-P5之间) 管理序列 M：M1-M5 (每一级又分为2个子级 M1A、M1B , 最低的是M1A，至少是部门二把手） 以P序列为例，每年有春秋两次晋升的机会，表现异常优秀者可以连续申请（每半年），但基本上2年内不晋升就面临走人了。实际工作中，若是项目憋不出大招，一个星期下来，周报的内容不够有力，一个月下来没有出彩的工作亮点，三个月左右就可以走人了。很多传统企业或体制内呆久的人，适应这样的节奏还是有些困难的。 层次 晋升成长速度 P1-P3 初始职位 P3-P5 3年 P5-P6 2年 P6-P7 2年 P7-P8 3年 绩效等级分5个级别，绩效为4基本就是处于边缘状态，绩效5直接辞退。  一年二次评级，对绩效1～5的级别，有一个分布比例和控制原则：  有些社招进来的专业人才，短时间内无法快速融入这种考核体系当中，不到半年就已经边缘化了。在我经历的团队中，来自各行业领域的优秀人才流失，实在让人痛心也很无奈。 二、 互联网公司绩效考核机制下，为何PPT文化会盛行？ 很多产品经理，由于对技术驱动的认知不够充分，做着做着产品就会偏离轨迹，没有找到基准的用户需求点。 1. 刚开始基本以用户体验为导向的，离职时基本都是被KPI挤走 互联网公司考核机制都是“以数据说话”和“用结果说话”的，而好多用户体验的东西不好量化。虽然经常说到用户体验，但由于缺乏传承，每个人的理解和水平层次不齐。因此很多产品经理就是做打杂的事情，并错误的以为自己所做的事情是跟产品成败相关的，但实际上产品方向一开始就错了，很多有才能的人才为此买单，成了炮灰或牺牲品。此时产品经理也只能用PPT来美化工作成果了。 2. KPI文化的一大弊病，各自为阵，内部矛盾激化 各条产品线完全各顾自己，尤其是在二次或多次变现的商业链条上，用户体验和销售业绩往往不可兼得。将产品渠道和策划运营团队分开，两套班子独立运作，用以规避利益冲突，而这设计又在无形当中割裂了两支团队的使命。强调KPI导向，会让渠道销售体系快速上位达到目的，为KPI增添亮色。PPT非常出彩，但实际留下的问题就是结果达不到要求，且产品体验太差，后续不停地填坑。 3. 有些产品经理管理权力太大，但又没有足够的经验积累 以移动阅读产品来说，这个行业并不是大多数互联网自己最擅长的业务，但是培养高级经理很慢，需要从社招进来，空降兵很难胜任管理团队的任务，很多产品线实习生就上岗做主力了，小马拉着大车跑，游击队带着正规军玩。 有的人善于包装虚头八脑不务实，有的人务实却不谙世道难以成名。学会向上汇报就非常重要了，PPT包装的够不够好，恨不得成为是否能活下来的关键因素了。 三、缺少懂市场、内容、运营和技术的复合型高级项目经理 在大公司中“专注度”永远是稀缺资源，最忽视的就是创新文化制度的建设，在体制外孵化，适当的隔离，就像天使投资人对待投资的团队那样，成功率反而会高些。能够看到的就是大公司团队不缺人才，但做成功的创新产品，实在太难了。 1. 不懂技术和内容，精于分析用户和市场 早期互联网的产品经理核心定位，是分析用户需求，引导产品方向。就这个定位，搜索类和社区类等多数产品，产品经理懂不懂技术，有没有市场经验、运营经验和行业经历背景不太重要。“大多数”不懂技术，而是从用户的角度来衡量技术实现的目标和效果，具体技术实现的部分，都是由研发工程师来完成。 2. 很少有固定产品或垂直方向专业的产品经理 产品应当是内容组织策划+运营+渠道市场，产品经理在产品设计上很强大，但是策划运营方面很弱，除了遗憾运营不行之外，又过分强调布局，于是开发了很多产品线，布了一堆新产品的局，但对很多新产品都不够耐心，自己推翻自己是经常的，不断变化方向，对用户需求的敏锐度也下降了。产品一旦不专注，方向总在变化，专业的研发经理或项目经理又没有，成活的可能性就更小了。 3. 培养的大部分产品经理都是万金油型选手 产品经理在这条产品线干半年，不行再换个产品炼炼，再不行TRAN到别的部门去接老产品维护，或再接一个新产品就是了，反正新产品的数据增长曲线一定可以做得很好看的。如此折腾，万金油型的产品经理反而吃香了。 四、培养机制不足，经验欠缺，人员成长空间有限 互联网大公司KPI增长的核心动力首先是“大势”，移动互联网时代的到来，使得产品有了质的变化。大部分用户是通过移动应用来访问互联网的，基于APP的人机交互模式，正在取代基于浏览器和搜索引擎的模式。让互联网上的信息重新基于人、而非话题或分类来组织。 传统搜索是用检索器的形式呈现网页结果，但在移动互联网上，这条路注定走不通。从终端、网络、用户群到资源，移动环境要复杂许多，没有一个用户习惯的互联网访问标准，尤其在中文环境下，连手机端可直接浏览的网页内容都非常有限。 先不管移动搜索的形态，在“搜什么”之前，先要“有什么”。移动互联网的内容从何而来？象文库类产品，一方面满足网民的文档搜索需求，与搜索引擎紧密整合；另一方面，它又具备自身独立的聚合资源、呈现资源、吸引和黏住用户的能力。同时它还要向着数字出版的方向前进，向上聚合大量版权内容所有者，版权方、机构和个人都有可能在这一平台上推广和销售自己的内容，并与平台的用户互相影响。 但是很多PC端火爆的内容社区在移动端的转型都不成功，比如豆瓣、CSDN等，简单的把功能复制或迁移到手机上，还是重构和创新一个新的产品，要看这个公司的基因和产品经理真正的能力了。 在百度系中，至今为止最成功的就是百度百科知道团队研发的在线教育品牌“作业帮”，已经分拆出来，独立运营。 五、 互联网的盈利模式和价值观相连 传统产业的盈利模式是根据成本去定价，而互联网模式则是先从关注客户需要、创造客户价值出发，最终由客户定价。 对于互联网教育或移动阅读类产品，通过个性化推荐、数据和信息营销、会员服务等手段，主要有以下几种盈利模式：C2C玩法、B2C玩法、B2B玩法和C2B玩法。总结变现方式有以下几种： 纯粹广告展示。例如页面某处展示广告等。 虚拟货币。例如购买虚拟货币进行消费，文库财富值兑换下载券。 流量引出。由于某些网站盈利模式单一，将流量转入其他入口即有了商业价值。 直接购买消费。例如购买电子书、资料期刊和行业规范报告等。 未来的互联网+传统行业，谁更能胜出还很难判断，但是基于孤立的教育类或阅读类APP产品，前向售卖分成只有售卖销售额的10%～30%利润，基本是养不活团队的，盈利空间也有限。 和线下或实体教育、图书、阅读器捆绑实现增值利润，满足更好的阅读体验和用户服务转换，这种模式战线拉得比较长，至少是可以存活更长久一些，机会也更多，盈利方式多样化，比如移动阅读类的掌阅iReader和亚马逊Kindle等。 在已有的生态系统中加入“轻阅读+社交型产品”，这种通过已有的移动端用户，增加了学习社交型内容后，通过广告、虚拟货币、流量等延伸出很多基于用户需求的商业模式出来，这样的产品还是很期待的。比如知乎日报、微信读书。 在微信商业化过程中小心翼翼的张小龙，提出了“应该尽可能让商业化存在于无形之中”的说法。任何一款优质产品的商业模式，都在无形中连接着企业的价值观与远大抱负。 六、有阅读价值才有商业模式 只有价值观转变了思维模式才会变，思维模式变了，行为模式自然会变；行为模式变了，你的各种战略战术都会随之改变。 阅读产品应由阅读价值来引领和趋动，随着互联网用户的精细化、个性化要求的逐步提升，垂直、细分、精准、专注是每一个互联网产品的安身立命之本。下面这几款阅读产品，都能看到他们的逼格和耐心，也浮获了很多用户。 1. 精品阅读的代表“多看阅读” 曾经获得过高端精英用户拥戴的多看阅读，非常重视“服务”和“体验”，挑选推荐优质的内容，并提供最好的阅读体验。非常可惜，这一类精品阅读的市场机会和时机未到。时不待我，人在人非。但在阅读初创时期，多看阅读体现出来的产品价值观，一直在影响着很多人。 2. 用户体验极佳的网易云阅读 延续了网易的特色，继续做有态度的阅读平台，以良好的用户阅读体验留住了用户。网易云阅读做的是走差异化、垂直化、精细化的路线、专注于阅读本身，这也是针对于微信的差异化优势。 3. 主打社交体验的微信读书 这款产品已经悄然进入了人们的视野。主打读书交流功能，在内容上，微信读书和其他市面上的阅读APP并没有太大的差异。由于有6亿多活跃用户的强关系链，同时有阅文集团提供强大的内容资源和渠道等，会直接冲击那些书没人家多，还没关系链的阅读APP产品。 而且微信读书有足够的条件做出增量市场，同时让已有的高质量用户将读书这个好习惯长久的维持下去。 4. 经典阅读软件掌阅iReader和亚马逊Kindle 碎片化趋势越来越明显，这也带来了显著的危害，大部分人习惯了碎片化阅读，没有深度阅读的能力，这种阅读复兴，是iReader和Kindle崛起的土壤，也是电纸书重出江湖的基础。 谨以此文，感谢在移动阅读市场上曾经奋斗过和还在苦苦坚持的同仁们！ 数百年旧家无非积德，第一件好事还是读书！ 没有出卖梦想的产品人生，才更值！ |
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