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2016-02-23 09:38 | 作者：
焦丽莎
来源：《中国企业家》
[摘要]携程和去哪儿结束十年鏖战，但本应安枕无忧的携程很快陷入泥沼，自营+开放平台的隐疾开始拷问这位在线旅游业的长子。 文_本刊记者 焦丽莎 编辑_王琦 1月7日，日本东京阴沉的空气正酝酿一场冬雨。 结束商务谈判的傅先生在羽田机场准备回国，就在登机前三个小时，他险些以“涉嫌盗取日本公民个人隐私和信息”为名被当地警方拘捕，罪魁祸首是其在携程购买的两张“无效机票”（积分兑换票）。 在随后的两周，“无效票事件”持续发酵，拷问携程等OTA平台的监管和服务。携程对此的回应难以服众，“本次事件是由于供应商违规操作造成。对此，携程已第一时间与该票台停止合作，并对票台做出了相应的处罚。” 记者调查发现，携程等OTA平台可以从技术层面规避“无效票事件”。航空公司人士称，“消费者通过携程购票后，代理商提供给携程的票号，包含航班号、日期、时间、乘机人信息等信息，想要核实并不难。” 对此携程给出的解释是，公司此前并非通过系统核对，而是通过人工抽查的方式核验票号状况，这样的监管模式给一些供应商明知故犯、钻空子出售违规机票提供了可乘之机。从1月11日起，将100%实行人工逐查，逐单审核录入。 机票代理市场冰冻三尺非一日之寒。国资委2015年年初提出“提直降代”的大方向，航司的强势、OTA的妥协，使机票代理商的既得利润大幅缩水，“靠信息不对称赚钱”的日子不复返。但他们不愿死在“革命的前夜”，弃程票、积分兑换票、团队拆散票、高额退改签等违规操作变本加厉，产业链滑入恶性循环。 面对《中国企业家》记者对于“积分兑换票如何转卖出来”“携程内部此前有无危机处理机制”“携程如何处理与代理商以及航司的关系”等细节问题的追问，携程方面并未给出明确答复。 “无效票事件”发生之后，外界无从得知，所谓“开放平台战略”，在给携程的财报带来巨幅增长的同时，是否也是养虎为患。 平台凶险 “国际机票有其复杂性，有时是多种数据优化结果后出票，中间环节多就容易出现一些问题订单。”劲旅咨询总裁魏长仁告诉《中国企业家》记者，这次的“无效票事件”和携程的开放平台战略有很大关系。 早在2005年，携程已经成长为机票代理市场的巨无霸。第二年，梁建章“提前退休”赴美留学，携程四君子的“守业者”范敏接手携程CEO的位置。 这给了庄辰超机会。以“垂直搜索比价”模式起家的去哪儿网，迅速集结中小机票代理商，以“伤其十指不如断其一指”的策略，猛攻机票业务，携程眼睁睁看着自己的竞争对手发展壮大。去哪儿从一开始就是平台化的，所有代理商的交易量都归入去哪儿的交易量，平台化的增长自然比自营增长快得多。 六年后（2012年下半年），梁建章决定回归。当时“股价停留在十几美金，携程的增长率从最高的4.5%到最低的2.3%，竞争对手（艺龙、去哪儿）的增长率都比携程高。同时，携程盈利开始下降，团队也在流失。”危机面前，梁建章认为“换其他人都不合适，不管是外来引进还是内部提拔，都很难迅速扭转局面”。 回归后，梁建章做的第一件事就是改造办公室。他打掉独立办公室的隔断，坐在员工席，回到创业公司的状态。有了梁建章的携程，员工都是“带着问题来，当场解决掉再走”。 对于开放平台与否，携程高层曾有过争议，“出身于传统旅游业的范敏一直推崇服务品质。”携程内部人士曾对媒体透露，范敏担心平台化会影响服务质量，也会影响携程自营平台跟航空公司的销量。但是梁建章坚信，只有推动携程的互联网化才能吸引更多消费者和增强消费者的粘性。据在线旅游行业资深人士李成（化名）回忆，携程签约的第一批代理商就是去哪儿平台的前100名。 曾经被视为“傲慢垄断者”的携程，开始尽可能笼络生态链上的代理商，合作形式可以是代理、OEM贴牌生产、共同生产、联合发团、合作营销等等。携程的转型之举立竿见影。2011年携程机票预订业务营收14亿元，2012年营收17亿元，而2013年营收达到历史最高峰的21.63亿元，与2012年相比同比增长28%。2014年年初，携程将机票预订服务拓展为交通票务服务，2014年第一季度交通票务营收为6.51亿元，同比增长43%，增长主要来源于票务预订量71%的同比增长。2014年第一季度交通票务营收环比增长12%。 庄辰超曾这样评价梁建章，“James（梁建章）回来之后做的几件事基本上都是对的，我当时希望他回归的晚一点，很可能携程就回不去了。” 高速增长的业务曲线背后，范敏曾经的担忧也日渐显露。过去的两三年间，在北京、上海等地旅游协会、消费者协会发布的监测报告中，消费者投诉纷纷指向“扣钱未出票”“高额的退改签费用”等问题。 “品控是所有平台商的通病。平台开放后就会有路子野的代理商出现，不管是积分兑换票还是航司内部福利票，出票成本低就可以压低票价，平台引流能力就会更强。”李成以中国到美国举例，全价头等舱大概在11万元左右，如果用积分兑换成本是3万元，票代以3.3万元价格售出，利润在10%左右，而票代售出一张航司正规机票的利润率只有万分之五。 携程和票台之间，维持着相爱相杀的关系。携程提供的数据显示，平台上共有1000多家合作票台，供应商出票量已占平台总出票量的50%以上。另据去哪儿网2015年三季度财报数据，其机票及机票相关收入5.966亿元人民币，几乎占据总营收的一半。而携程2015年第三季度财报中，交通票务预订量同比增长150%；交通票务营业收入同比增长51%。 整合剧痛 10月底，携程投资去哪儿，并未给在线旅游行业的争斗画上句号。两家公司的内部融合刚刚开始，机票业务无疑是整合的重点。 一个月后，《中国企业家》曾独家专访梁建章，如愿以偿的梁建章称，“在携程，仅呼叫中心成员就超过两万。”谈及此，梁建章很自豪。呼叫中心，曾在互联网时代成就了携程的霸主地位，如今更是航空公司的后援团。但庄辰超曾说，“假如有一天我来运营携程，最简单的办法就是把呼叫中心砍掉。从长期来讲，呼叫中心是没价值的。”两位创始人梁建章和庄辰超的频道，似乎也很难调到一起。融合，对于基因迥异的携程去哪儿来说，亦并非易事。 两家公司在一起后，除了庄辰超等去哪儿高管团队离职等人事调整外，业务层面最大的动作就是半个多月后（11月16日），去哪儿高调推出“新福利计划”，称将以C2B模式颠覆传统机票销售模式。这正是日后被诟病的内部代号“穿山甲”项目。上线10天后，去哪儿又默默推出“先到先得”产品，新增首个出价的代理商获得订单的规则，由用户发出预定机票的价格，美其名曰“从用户出发”，倒逼代理商自我革命。 “穿山甲”项目负责人、去哪儿网机票事业群供应链管理部总经理肖宇的思路是，“对于代理商来说，靠掌握不对称信息来赚取丰厚利润以及躺着收取佣金的模式已经不可持续。” 虽然系统上线一个月，去哪儿的国际机票出票量环比提升25%，同比增长超过350%，但此举无异于饮鸩止渴。穿山甲系统招来航司和票代双重不满，赚钱的只有去哪儿网。一位接近去哪儿的人士透露，去哪儿放入代理商抢单池的价格会比用户实际发出的预定价格低，国内机票通常低100至300元，国际机票会压低上千元。价格差，是去哪儿扩大自身利润空间的来源。 “代理商抢单抢得很纠结，不抢没订单，抢到又不赚钱，甚至亏钱。”魏长仁认为，滴滴平台上的抢单是根据各种信息维度综合调配的结果，穿山甲项目唯一的维度就是赤裸裸的低价，代理商被扒了一层皮以后再扒。 “穿山甲”在存活一周后，就遭遇停用的厄运。同时发生的，还有去哪儿网机票事业部人事换血。去哪儿网机票事业部COO和高级产品总监丘晖升任机票事业部CEO，去哪儿网副总裁、机票事业部原CEO杨威，也就是穿山甲项目的负责人，之后职务变动不明。 收紧的上游 昔日的暗折、暗扣（相对于后来的明折、明扣），曾让大大小小的机票代理商风光无两，却在2015年戛然而止。一场由国资委导演的“提直降代”大戏高调上演。2015年年初，国资委要求三大航（国航、东航和南航）在未来三年内，将机票直销比例提高至50%，代理费用下降到2014年的50%。 代理费，是航司每年最重要的一项开支，包含订位费（由中航信收取）、销售佣金、售票网店费用、销售奖励以及广告费等等，其中比重最高的就是订位费和销售佣金。魏长仁称，“每年的代理费支出，每个航空公司少则三四十亿元，多则五六十亿元。”据媒体报道，国航在2006年的销售费用是24亿元，占营收的5.5%；2014年销售费用增至74亿元，占营收的7.1%。 航空公司想要敲山震虎，当然是找行业老大下手。易观国际2015年12月份发布的数据显示，2015年第三季度的在线机票市场，去哪儿网以38.2％的市场份额位列行业第一。 就在2015年的最后一天，南航、海航、首航相继关闭在去哪儿网开设的旗舰店；2016年1月4日，国航、东航、中航紧随其后；1月5日，云南祥鹏航空公司、天津航空继续跟进。至此，航司和OTA平台、代理商间的“宫斗大戏”开场。 去哪儿给出的说法是，“由于和航空公司未能就机票展示排序问题达成一致”，航空公司提出将机票展示改为时间排序，但去哪儿网坚持按价格排序。但是胳膊扭不过大腿，抵不住航司的接连撤离，去哪儿网再次发声，“已展开自查，并启动新一轮监管升级的举措”。 究其背后的真实原因，一位不愿具名的业内人士透露，“前不久携程、去哪儿、阿里旅行和同程等OTA平台被上海市消保委公开约谈，随后，携程、阿里旅行和同程三家积极认错，并承诺整改，唯独去哪儿态度强硬。随即多家航空公司有节奏的暂停合作，其实都是商量好的。” 早在去年中旬，三大航频频祭出大旗，对机票代理商釜底抽薪。2015年8月国航负责人表示，到2016年底直销比例将达到50%，而当时的比例只有20%多。 2015年6月1日，南航承诺“会员最低价”，国航和东航相继跟进。南航、厦航、国航和东航相继将机票代理佣金下调至“0”，国内机票代理商进入零佣金时代。 “以前，票务代理商的梯度奖励政策是3+X，现在变成0+X，而这个X是存在议价和寻租空间的。”魏长仁强调，虽然每条航线按照机票完成数量给予的返点有一定规则，但并非百分之百刚性的，在执行过程中有一些灵活或者弹性的地方。“航空公司把退改签这个苦活累活下放给代理人，规定谁卖票谁退改签，对于航司的收益来讲是最优解。这也是携程有一个上万人呼叫中心的原因。 “对于全年总出票量大的代理人来说，还能养活自己，他们大多已经不做C端业务，直接做批发商。但对于出票量小的代理商来说，从航空公司拿到的X少，不如做大代理的分销，再想些歪门邪道。”魏长仁称，OTA上一些低价票有猫腻，其中就包含积分兑换票、团队票拆成散客票卖、高额退改签等等。 霸占机票产业链最顶端的航空公司，也有自己的焦虑——直销比例低。“最根本原因是官网对消费者的吸引力低，同一航线的价格官网比其它平台高，中国消费者多数是价格敏感型。但消费者对航空公司官网的信任度还是有的，只要官网价格和OTA平台趋同，再把一些特价票放到官网，消费者也能养成到官网订票的习惯。直销比例自然高了，这是此消彼长的。 魏长仁强调，国航、东航、南航等都有大几百架飞机，他们的销售压力大，自己卖根本卖不过来。“从航空公司的运营管理上来看，在渠道管理上的精细化程度也有很大的提升空间。” “如果没有OTA，消费者的体验不一定很好，航司官网的基础设施和服务都不完善，例如客服电话打不进。”李成很认同，“你想在携程有万分之二被坑的概率，还是在航司官网有一个百分之百糟糕的体验”的论断。 “其它航空公司一开始都是B2B代理模式，春秋是B2C模式，80%的机票都是通过自己的渠道在卖，20%分给旅行社、OTA和呼叫中心等渠道。其它公司采用的是中航信的系统，春秋的销售系统是自己开发的。”春秋航空新闻发言人张武安接受《中国企业家》采访时称，B2C模式是大部分低成本航空公司普遍采用的模式，去掉代理商的中间环节可以节省成本，票价更低。 不得不说，春秋航空是一个特例。公司只有五十多架飞机，机票销售压力并不大。“春秋这种廉价航空有两个优势，一是票价本身就便宜，很容易抓到目标消费者。二是春秋有自己的旅行社，规模很大，大概有一半的票由旅行社团队分销掉，另一半通过官网低价卖出。这样就能保证80%以上的直销比例。 而对于吉祥航空来说，销售模式趋近于东航、海航等，直销比例并没有春秋航空那么高，目前还在发展中。“OTA采买机票后，与其它旅游产品搭配销售。”吉祥航空相关负责人告诉《中国企业家》，“吉祥的积分只能通过官网或者官方电话兑换机票，不开放给OTA等任何商旅平台。去年5月开始，吉祥旗下的淘旅行开始布局O2O的产业。” “从国外的经验来看，要有一个优化的结构，并不是直销越多越好。很有可能你砍掉了30亿元代理费，为此付出的成本不止30亿元。”魏长仁认为，直销占50%，OTA分销20%多，再通过票代、旅行社分销20%，商旅大客户的直销、团队票占10%，这样的比例比较合理。他坚持认为，票代永远不会全部被革除掉，最终是个优胜劣汰的过程。 “从商业的角度讲，开放平台一定是携程未来要坚持的事，就像京东的自营+开放平台，所有事都自己来做肯定不现实。理想的模式是聚集更多有品质、在某方面有优势的中小商家，携程的模式可以变轻，产品也更丰富。”魏长仁说。“携程是否有动力革自己的命，现在还不明朗，但大趋势是这样的。目前还有阿里旅行等对手的存在，只有当所有玩家都按照规则来玩，携程自然会完全按照规则来。”
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