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约杜永茂采访是一件挺困难的事，倒不是他故意想“拒人于千里”，只是这位以“工作节奏超快”而著称的平安养老险公司董事长兼首席执行官似乎永远处在忙碌状态。用他自己的话说，每年约有3/5的时间奔波于全国各地，剩下的2/5也差不多被各式各样的会议和加班排满了。 在加盟平安前，杜永茂曾长期在中国人民银行从事金融监管工作;进入平安后，他历任安徽分公司总经理、产险总公司管理本部总经理、产险上海分公司总经理、产险总公司副总经理兼东区事业部总经理等职务，在每一处都取得骄人业绩，被平安董事长马明哲誉为“平安第一猛将”。与此同时，生性宽容亲和的特质，又令他备受下属拥戴，成为平安最受欢迎的高层之一。 2010年，平安养老险公司在杜永茂的带领下实现法人报表盈利1.6亿元，成为市场上首家盈利的专业养老险公司，驶上健康持续发展轨道。 结缘“平安”，连续谱写业绩神话 1995年，杜永茂决定从中国人民银行安徽分行到中国平安安徽分公司任总经理;而彼时，由他出任中国人民银行安徽分行副行长人选已经总行培训面试，仕途前景一片光明。 不按常理出牌的杜永茂作出了一个在很多人看来都意想不到的选择。不过，正如他自己所说，这一切都是顺理成章的，“上级组织的推荐加上省政府重要领导的鼓励，还有自己骨子里那股不墨守成规的劲儿，最终促成了这个决定。” 然而，现实是严峻的，当时的“平安保险”在内陆市场上的认同度并不高，安徽分公司于1994年10月开业，1995年计划任务9500万元，上半年仅完成800万元，市场地位风雨飘摇。在这种情况下，杜永茂1995年6月到任后，大刀阔斧地着手整改，从组织架构到管理流程，从产品规划到市场策略，无一不包，仅用半年时间，公司超额完成1.1亿元保费收入。 1996年，总部给分公司下达产、寿险业务1.5亿计划任务，杜永茂带领同仁一举拿下5个亿。产、寿险市场占有率大幅提高至20%，稳居当地市场第二，在集团系统内规模排名也迅速上升至前五名。 杜永茂亮相平安的第一仗，打得干净漂亮。 杜永茂的座右铭是“红红火火每一月，开开心心每一天”。十几年来，他在平安干得风生水起，许多公司一经他接手都在很短的时间内扭亏为盈、进入系统前列。如果说当初结缘平安还只是个偶然，那么此后的风雨同舟、荣辱与共，就不是轻描淡写的“偶然”两字可以概括的了。 在平安证券担任副总经理期间，他率先在证券系统引入保险营销机制，使得平安证券从亏损变为连续3年每年赢利一个多亿;2001年，他最早开拓银行渠道销售保险，一年就把平安银保市场份额做到50%;执掌平安产险上海分公司时，他根据党中央提出的“科学发展观”思想，提出“三有三做三提升”(有速度，瞄着市场做，提升占有率;有品质，瞅着综合指标做，提升盈利水平;有章法，按着规章制度做，提升经营管理水平)的理念做法，得到了产险总公司的认同和推广，也得到上海保监局领导的赞誉。半年扭亏、一年赢利，并把业务规模和利润贡献均作到系统最大;平安产险东区事业部成立不久，面临业务和亏损双重压力，杜永茂出任总经理后，用很多时间泡在机构统一思想，制定规划，一年内东区36位A类干部调整了33人次，11个机构的一把手动了6位，东区士气面貌焕然一新，2005年当年东区业务增长25%，扭亏加上盈利达到2个亿……在平安16年，他历经9个岗位，每到一处都交出了足以自豪的成绩单。 进入平安前，他是“人民银行优秀二级分行行长”;加盟平安后，他先后被公司授予“一级平安勋章”、“董事长特别奖”等嘉奖，并于2004年获得“上海市十大金融人才奖”。马明哲董事长曾经评价说，“杜永茂是平安的品牌总经理，走一处火一处，每一处都有突出的业绩”。 掌舵养老险，一年创出两年成就 企业年金并非新生事物，其前身是补充养老保险。1991年6月，国务院发布《关于企业职工养老保险制度改革的决定》，明确提出在建立社会统筹的基本养老保险的同时，逐步建立企业补充养老保险。 2004年，原劳动和社会保障部陆续发布了《企业年金试行办法》、《企业年金基金管理试行办法》，这两个文件的出台标志着我国企业年金制度正式确立，奠定了中国企业年金制度的基本框架。 对于企业年金的市场前景，当时业内非常看好，全国参加年金计划的企业和人数也不断增加。截至2006年底，有24000多家企业建立了企业年金，参加年金计划的企业职工人数达到近1000万人。年金基金规模更是达到了910亿元，较上年增加了200多亿元。有关机构预测，我国企业年金未来每年新增数额将达到1000亿元左右，到2010年估计能达到1万亿元的规模。世界银行则预测，到2030年，中国企业年金规模将达1.8万亿美元，成为全球第三大年金市场。 可是，彼时刚批设不久的平安养老险公司还在寻找前进的方向，2006年，公司的年金业务只有几个亿，也就在这一年，马明哲钦点杜永茂出任平安养老险公司任董事长兼CEO，希望这位“第一猛将”能延续他的业绩神话。 如何异军突起，重塑平安在市场上的话语权?在刚来的几个月里，杜永茂抓住了“改革重组”的政策契机，将养老险公司与平安人寿的团险“重组”?D?D在当时这绝对是一个闻所未闻的高招。 2006年12月27日，也正是“改革重组”的契机，平安养老险获得保监会一次性批准在全国开设35家分公司，127个中心支公司。这张批复，使得当天“中国平安”在港上市的股价上涨了17%。这种机构铺设适应了当时年金政策一次性打开的全国市场空间，为那些在全国各地拥有许多子公司、分公司的大型企业提供属地化服务准备了硬件条件，迎合和满足了客户的需求。 一年过后，截至2007年底，平安养老险完成了全国35家省市分公司开业，在年金业务方面，率先实现年金签单受托、投资双过100亿，市场规模在专业养老公司中名列第一;在传统短险业务上，一举改变近几年团险业务被动局面，完成当年计划27亿，实现增长超过28%，步入传统短险业务高增长轨道;在客户的争夺上，通讯、电力、铁路、烟草、金融等各行业均捷报频传，央企年金招标企业中，有2/3成为了平安的客户。 杜永茂紧皱的眉头终于能暂时舒缓一下了，在当年公司的圣诞晚会上，他向全体同仁致谢：“2007年我们一年取得了两年的成就，一个公司干了两个公司的工作!” 直面深坎，多管齐下终显成效 乍暖还寒，安稳的日子没过两天，危机又悄然而至。首先，2008年财政部的34号文将税优比例从8.33%降至4%，令市场一下降至冰点，相当一批需要做年金计划的企业陷入停滞和转向观望，即使已做了年金的企业，其年金量也缩水超过一半;此后，年金市场一直处于不温不火的状态，新的业务增长非常有限;当初有关机构和世界银行的乐观预测，在现实税优新政没有出台之前，都变成了“水中花、镜中月”。 一方面市场蛋糕在缩小，进展缓慢，另一方面来自保险、银行、基金、信托等行业一批新的年金经营机构又竞相入场，使年金市场竞争进入白热化。 另外，国际金融危机令国内许多行业业务收缩，企业为避免裁减人力，首先削减非关键开支，养老保险等福利首当其冲;而平安集团也因应对金融危机，而对财务资源进行压缩。 对于一个发展成熟的公司来说，渡过一种危机和困难是相对容易的，而对于一个刚刚进步的新公司而言，这次危机如同釜底抽薪。 怎么办?下一步如何去生存发展?成为摆在平安养老保险面前的一道深坎。杜永茂提出的想法得到了集团高层的认同，通过团险来养年金。听起来，这似乎更像是一个无奈的选择，熟悉保险业务的人都明白，在保险公司的几大专业渠道中，团体业务本就属于盈利能力最弱的渠道，用它来反哺年金，压力并不比之前小多少。 但是，再艰难也要向前看，何况这是许多新兴行业发展的必经之路，是阵痛，是过渡，是成功前的预热。 杜永茂在集团高层的帮助下，多管齐下，及时制订新的五年战略规划，主动进行业务转型，比如年金由抢占市场转向成本管控，短险由市场占有率提升转向品质、利润主导，财务由原来年金、保险“大锅饭”转向四分核算(分产品、渠道、机构、客户核算). 奇迹发生了，在其他养老险公司还在亏损的泥潭里挣扎时，2010年，平安养老险成为市场上首家盈利的养老险公司，经审计师确认的法人报表盈利达到1.6亿元，法人报表加上寿团报表共计盈利5.1亿元，前四年以年均8%人力增长，创造了年均34%的业务增长，年均102%的利润增长，专业品牌市场领先。 集团董事长兼CEO马明哲对此高度评价，在2010年的集团总结会议上，他说：“养老险四年取得年金第一，实现公司整体盈利，进入健康持续发展轨道，确实来之不易。” 最新数据显示，截至2011年5月份，平安养老险公司年金资产800亿，份额35%，市场第一; 团体客户65万，个人客户1000万，同业第一; 人均产能210万标规，同业第一; 到5月末法人报表已盈利2.4亿元。 着眼持续，潜心培植创新基因 对于未来，杜永茂非常乐观，在他看来，中国日益严峻的老龄化问题与养老保障制度的确立为公司发展提供了良好机遇，尤其是近年来国家在制度设计上逐渐重视以企业年金和职业年金为主的养老体系第二支柱的建设，“发展企业年金和职业年金”这项工作也正式被写入国家的“十二五”规划。 “无论是年金，还是团险，都是政府福利保障事业的组成部分，我们会积极配合政府，以商业的逻辑求解制度难题。”杜永茂认为，未来5年，“和谐社会、老有所养”的基本国策会给市场带来长期政策利好，新农保、职业年金都是未来的新机会;而市场蛋糕的增大、行业监管的加强也将有利于规范经营的市场主体迅速成长和做大规模。 与此同时，平安一贯引领风气之先的创新精神也为养老金公司发展提供了良好的内部环境。作为全国第一家股份制保险公司，平安在1988年创立之初就体现出非常鲜明的进取创新精神，引进外资、引入寿险营销制度、创建集中后援运营中心、打造综合金融平台……正如我国首任证监会主席刘鸿儒所评价的，平安没有什么背景资源，却先天承担着突破、创新的角色，并取得了世人瞩目的成绩。截至2010年12月31日，平安集团总资产近12000亿，拥有超过6000万的客户，进入全球上市金融企业前二十名，并成为全球第三大保险公司。 作为平安的精锐之师，杜永茂带领的养老险公司从诞生之日起就继承了平安一马当先、开拓创新的优质基因;五年来，他们一直坚持创新发展，走行业领跑之路。 组织模式的创新，上述按照集团要求对养老保险和寿险团险进行改革重组即是最佳例证。 产品的创新，一个好的成功产品永远是基于客户的需求而产生的。几年来，在杜永茂的带领下，公司以客户需求为导向，为满足团体客户全方位一站式的需求，设计出一揽子解决企业职工养老、医疗、意外等保障需求的产品。 服务的创新，建立制度化、系统化和平台化的服务体系，将基础类服务、功能性服务、增值性个性化服务整合到一个平台，并注册针对年金业务的“盈管家”、保险业务的“金保典”服务品牌。 管理模式创新，配合集团综合金融战略进行内部整合，即全集团内部前、中、后台打通，实现销售、IT作业、运营、公章、财务、文档等作业的大集中，融入平安集团建造的具有国际领先水平的“金融后援运营工厂”新模式。 凝聚团队，齐心协力共谱新篇 杜永茂在凝聚队伍上是很有口碑的，他提出的“红红火火每一月，开开心心每一天”的座右铭，正是他在团队凝聚力上的追求和理想。保险业的飞快发展，新公司建立较多，人才流动和骨干流失是行业常态。对此，他在2003年产险工作期间就提出了“事业留人、平台留人、薪酬留人、情感留人”的策略，在养老险这个薪酬暂时缺乏优势的公司里，他的“事业和情感留人”更是运用到极致;他对下属始终存有感谢之心、愧疚之意;正因如此，他也赢得了同事下属的真心信赖和尊敬。天性豁达、乐观幽默，而且，心思细腻。虽然日常工作异常繁忙，但对于下属的许多细节他总是装在心里，并在不经意间自然地流露出来。 一位已在杜永茂麾下工作多年的同事对多年前的一次加班记忆犹新，“当时是一个大项目进行到关键时点，晚上9点多，已经出差辗转好几个城市的杜总一回到上海就直奔办公室跟大家讨论项目直至深夜。加班间隙，杜总把大家叫到一个生日蛋糕前面，我这才突然想起那天是我的生日，杜总竟然记得!” 用杜永茂自己的话说，这是他对员工一贯遵循的“四有原则”——有难必帮、有困必解、有忧必排、有喜必贺，工作再繁忙也不会忽略对员工的关怀，员工取得成绩一定要发贺信或当面表扬;给员工家一般的温暖，大家拧成一股绳才更有干劲。 也正是在杜永茂的影响下，养老险的许多员工遇到问题善于正向思考、充满激情、对事业和对公司发展充满信心。平安一直被誉为业界的“黄埔军校”，其中平安养老险又是业界领先者，人才被挖角是必然现象，而杜永茂通过他的留人策略和影响力，不但为公司稳定发展挽留了大批优秀人才，并且更是从银行业引进了一批行长、从同业又引进了一批优秀人才，组成了他的核心骨干团队。 在采访中，杜永茂感慨到，他的工作能比较成功，并得到集团的认可，其实一个重要的因素是他背后有一支对事业满怀信心、敢于迎难而上、充满凝聚力的强大团队，所以他始终对他的团队充满感激之情。 |
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