1 · 不 清 楚 写 BP 的 目 的 (20%)  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ 写BP最普遍的目的就是吸引投资。但如果这是你唯一的目的,那么你就很可能写就一份对于潜在投资人来说「看起来不错」,但对你的公司或多或少缺乏用处的商业计划书。 相反,你应该将BP看作是一个管理工具——一个帮助设立目标和探索达成目标方法的tool。同时,商业计划书应该被多次重审,并及时修改那些没有作用或是不符合预期设想的计划。把你的商业计划看作是一张地图,让它帮助你完成事业。如果你这样做的话,你吸引资金的机率也会增加。 2 · 前 后 矛 盾, 瞎 写 计 划 (17%)  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ 令人惊奇的是,「前后矛盾、瞎写计划」这一错误占据了第二个席位。很有可能是因为你撰写BP的主要作用是从投资人那里寻找资金。瞎写的计划书在投资人看来十分业余,保证细节上的正确,让整个计划书逻辑一致。如果是多人参与编写的计划,前后矛盾的风险就会增加。 3 · 缺 乏 现 金 流 的 计 划 (13%)  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ 不要将利润和现金流水弄混,记住这一点。你用现金而非利润付账,现在的很多企业家都不能明白这一基本概念。 要清楚何时、有多少现金通过销售额流入公司、又多少费用通过支出流出公司。花销和税务对于你的事业能否抓住机会存活下去至关重要。 4 · 不 切 实 际 的 财 务 数 据 (11%)  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ 凭空想象出的财务数据并无卵用。你项目的收入,盈利和亏损以及现金流必须依据于调查和清晰陈述的推断。 你应该对销售额和成本保持实际的态度。如果你仅仅是想通过BP来吸引投资人的钱,那么他们一眼就能看穿你的假数据,毕竟他们是专业的。好好把你的工作完成,别把商业计划书的最终目的搞错了。 5 · 未 能 展 示 真 正 需 求 (10%)  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ 嗯,我知道,你有一个超棒的产品和服务。但别把那个和实际需求搞混,把所有事情都先停下来,直到你发现你能够提供的真正需求。 走出去,找到证据,和预期消费者交谈,尝试着将产品卖给他们,让他们成为用户。如果这在特定场景下不能落实的话,那你就需要寻找其他的方法来证明需求确实存在。 6 · 预 计 指 数 式 增 长 (10%)  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ 在你的计划中存在爆发式增长吗?很好,确实应该有。但是别太指望着它。许多的项目并不存在爆发式增长,所以尽量现实一点。 7 · 认 为 没 有 竞 争 对 手 (10%)  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ 认真对待你的竞争,把它当做是一个积极正向的事物。在你的竞争对手面前将自己定位清晰,让消费者们轻易地选择你。其实,推广消费者熟悉的产品要比新的、没有被验证的创新产品更加容易。 寻找竞争者,你就会发现一个巨大的市场。寻找自己与众不同的特点,并且确保这个特点是消费者真正在乎的,那么这个市场就会是你的了。 8 · 调 查 做 得 不 够 好 (9%)  ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ ̄ 你的调查结果需要做到精确,及时更新并且与所做项目具有较强的相关性。做调查的过程中你应该围绕着一个问题:这个项目活得下去吗?为了得到这个问题的答案,你需要利用已有的调查数据,准备出更多的其他备选问题并进行回答。 你的数据做的越多、越准确,你成功的几率就会越高。如果调查表明你需要放弃你的想法,那就放弃,另觅他法。 正好!在这个周末就有个拯救BP的沙龙! (*点击阅读原文了解活动信息) - E N D -
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