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以下为阅读东兴证券分析师谭可的研究报告《运动品牌之困——港股启示录》的部分摘录。谭可认为李宁面临困境，在研发、营销上比不过国际大品牌商，在价格上和国内其他品牌比也没有竞争力，定位尴尬。 李宁品牌再造阶段停滞不前 李宁作为本土运动第一品牌，虽然在行业增速下行的周期进程中难以独善其身，但其自身的定位失误则加重了在行业调整中所受到的冲击。李宁的发展主要经历了以下几个阶段： 1）品牌创业阶段（1990 年-1995 年） 1988 年汉城奥运会后，“体操王子”的李宁退役后创办“李宁公司”，以1990 年投资赞助亚运会中国代表团为契机，开创了中国体育用品品牌经营的先河。1994 年后，专业人员进入公司，开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。 2）粗放式成长阶段（1996 年-2001 年） 公司在1996 年正式成立“北京李宁体育用品有限公司”，理顺产权结构，明确了品牌经营主体和主营业务，分别在北京、上海等地区成立了子公司，构建以省会城市为点，地级城市为面的零售网络。此阶段，公司以外延发展为主，广泛发展加盟商，推进终端布局。虽然从1999 年开始进行ERP 系统的应用，并通过市场数据处理和加盟商辅导等方式提升精细化，但总体战略仍然是“多发展加盟商、多开店”。3）内外兼修阶段（2001 年-2006 年） 公司充分受益于行业的快速发展，并有意识地对供应链各个环节进行更多的改进。此外，随着公司规模和影响力扩大，公司在布局和营销上也享有更多资源。此阶段，公司的外延拓展速度仍然很快，同时由于加大了在研发、营销、终端形象建设等环节的投入，公司费用率上升较快。 4）品牌再造阶段（2007 年至今） 李宁的品牌再定位早在2004 年开始筹划，2007 年正式强化了这一崭新定位。“李宁”将品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场；其后，又制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略，与耐克的传统强项直接交锋，并展开了一系列赞助国际体育赛事和明星代言的市场推广活动。 在2007-2009 年之间，行业整体仍然增长较快，资本市场也相信运动的高增长神话将一直延续。然而进入2010 年，特别是到下半年之后，整个行业进程急转直下，而李宁作为港股运动服饰的第一品牌在市场表现上不仅没有因为其龙头地位享有一定溢价，反而跌得比其他品牌更深，我们认为主要原因正是由于再造的“李宁”品牌定位偏离了原有的客观市场，这种定位偏失在行业整体向上的时候不会给品牌带来太大影响，而当行业转入调整期后，则会给品牌带来较行业更深的陨落。 游离于高端及中低端综合品牌定位之间 运动品牌可分为四类：国际高端综合品牌、国际高端专业品牌、国内中低端综合品牌、国内中低端专业品牌，李宁当前的定位徘徊于国际和国内综合体育品牌之间。自2003年起，李宁调整定位立志向耐克、阿迪所在的高端市场看齐，但是由于无法满足高端消费者对于运动服饰在科技、个性诉求上的需求，始终无法真正跻身于高端品牌之列，并由于价格的不够亲民又偏离了原有对品牌认同度较高的中低端消费群体。  从国际大牌的运营模式来看，整个供应链条上，最重要的两个环节在于研发和营销。 其中，在研发环节上，起源于欧美科技强国的耐克、阿迪达斯在国别属性上就具有先天的血统优势，在实际运作中，其在研发环节的投入也确实非国内品牌可比。而在营销环节，由于对高端体育消费最具引领性的赛事和体育明星都来自美、欧等国，国际大牌在资本实力和文化、地域亲近性上都胜于本土品牌，因此国际大牌把持着全球最强势的体育营销资源。以上两个环节对企业资源要求极高，耐克、阿迪达斯在研发投入和营销积累方面的客观壁垒正是李宁始终未能跨入高端品牌之列的症结所在。 运动品牌产品品类中，鞋类被赋予的科技性最高，因此国际品牌的鞋品收入占比高于本土品牌。2010 财年，耐克和阿迪达斯鞋类收入占比分别为53%和45%，均高于李宁41%的比例。此外，国际品牌在研发上的投入也远超本土品牌，阿迪达斯2010 财年研发费用折合人民币9.59 亿元，而本土研发投入最高李宁仅为2.84 亿元。   营销方面，我们列示了国际与本土品牌2009 年以来主要的一些营销资源。从耐克、阿迪达斯赛事规格及明星影响力来看，均远超国内品牌。国际品牌在主流运动项目市场中建立了优势地位，同时占据了顶级的体育营销资源，因此其他竞争者难以在该类项目中建立领导地位。  从定价上来看，李宁高于其他本土品牌来契合其自身的高端定位。但从公司目前所覆盖的市场来看，收入中70%均来自二线及以下城市。实际上，此类市场上的消费者对性价比的关注程度要高于对品牌、产品功能性、专业性的关注。李宁由于缺少在科技性和品牌个性等方面溢价理由，而定价上又高于差异不大的其他本土品牌，因此在主要的二三线消费市场处境尴尬。  专业分销商平台的资源偏离 李宁的定位困局还体现在渠道模式上。目前，国内运动品牌有两种渠道：一种是以胜道、百丽为代表的专业多品牌渠道，此类渠道同时运营多个运动品牌，耐克、阿迪达斯、李宁、中国动向在国内均采用这种模式；另一种则为特许经销渠道模式，这种模式为安踏、特步等晋江品牌所采用。李宁采用的专业多品牌渠道模式，通常在资源和管控力上具有规模优势，在整个行业向好时，各品牌在专业渠道商所享有的资源相当，均可获得快速扩张。但当行业进入调整期，专业渠道商会很自然地把资源向单店盈利性更好的国际品牌倾斜。 港股中仅有李宁和中国动向借助专业渠道商，我们对比以上两品牌和百丽旗下运动终端在一线城市的单店利润情况。以耐克和阿迪达斯为主的百丽终端的单店盈利显著高于李宁和中国动向。   百丽等专业渠道商从2009 年开始也有意识地将运动品牌代理业务向国际一线品牌倾斜，运动经销业务中的一线品牌收入占比从08 年的82%上升至2011 年上半年的87%。百丽在2010 年报中表示新开的800 家运动终端中绝大部分为一线品牌，并预计将继续提升一线品牌的收入占比。 专业渠道的选择让李宁在行业景气阶段雪上加霜。由于盈利能力明显弱于国际品牌，专业渠道商在资源分配上给李宁的也越来越少，从而导致其因为通路拓展不畅而造成外延受阻。 |
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