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导语：作为医院流程优化建设的标志性医院，温州医科大学附属第一医院的发展离不开信息团队的“颠覆式创新”，这家拥有100多人的信息团队是如何组建、发展和成熟起来的？ 文：郑莹 来源：医学界智库 伴随“互联网+”大潮的来袭，互联网、云计算、大数据等现代信息技术已经开始冲击传统医院的管理模式，作为医院流程优化建设的标志性医院，温州医科大学附属第一医院的发展离不开信息团队的“颠覆式创新”。 “在互联网时代，一定要超越用户的预期，做到极致。”医院计算机技术与信息管理处处长潘传迪在接受《医学界》专访时这样说。 在他看来，与其他医院团队相比，温医一院信息团队最大的优势不在于团队的规模，而是以学科建设模式发展，把软件开发、教学、科研、软硬件维护结合起来，在实现全面信息化建设的同时，让患者体验到就医的尊严。 《医学界》：温医一院的信息化建设在全国都处于领先地位，从起步到逐渐成熟，您和您的团队有哪些经验？ 潘传迪：医院信息化要想成功取决于三个方面：Hardware（硬件）、 Software（软件）、 Peopleware（人员）。好的设施和系统是基础，起到决定性作用的还是人。 人的因素又包含三点：首先，领导层要有正确的认识，并给予一定的支持，不断进行有效的引导；其次要有一支战斗力极强的信息化团队；此外医院要逐渐建立起“信息文化”，但文化建设往往需要很长时间，必须依靠前面两方面，新的系统、新的流程只有得到患者、医护人员和医院管理者的肯定才能越用越好。 还有一点也很重要，就是要实现可持续发展。一些医院前期投入非常大，一两个亿资金砸进去，一段时间之后发现系统落后了、不好用了，换个系统又砸进去一两个亿，这就是不可持续的，也会造成很大的浪费。“互联网+医疗”不仅仅是基于互联网应用的医院，而是要在医院发展中融入互联网思维和互联网应用。 《医学界》：应该怎样理解医院的互联网思维？ 潘传迪：互联网思维首先是用户思维，对医院来说就是“以患者为中心”和“使用者主导”。“以患者为中心”大家都明白，“使用者主导”就不太受关注了。在我们医院，一定是病人、医生或者医院管理者有需求我们才会进行新系统的研发，也才有可能做得好。一些医院是为了通过HIMSS7和JCI认证而发展信息化，这不是用户思维。要让“以人为本”成为医院信息化的核心和出发点。 另外，在互联网时代，模式创新比功能创新更重要，我们一直坚持的“信息化条件下的流程再造”就是如此。 我院的信息化经历了四代院领导的发展，当初第一代领导就提出“信息化要避免四条腿的拖拉机”。举个例子，卫计委提出要进行床旁结算，一些医院就让财务人员推着财务系统到病房，把收费处移到了患者床旁。患者的确方便了，但是财务收费人员的数量和成本都大幅增加，也无法做到病人随时结算。 我院是通过自助机和护士站实现床旁结算，减少财务收费人员，并能随时结算，这才是模式创新，才能事半功倍。护士虽然增加了少许工作量，但服务到位了，护士与患者的沟通更好了，各方面的满意度都提升了。护士们不但没有拒绝，反而越来越愿意使用。 《医学界》：在温医一院新老院区共有260台多功能自助机，这也是医院的一大特色，和一般的自助机相比，温医一院的多功能机有哪些特点？ 潘传迪：很多医院的自助机都是在目前通用的硬件结构下开发医院各自的软件系统，而原有的硬件结构往往由银行设计，医院基于此研发的软件只有存钱、挂号、预约功能。甚至一些医院的自助机只有一个功能，患者在一台机器上预约，另一台存钱，另一台付款，这样方便了医院管理，但对病人来说非常麻烦，大家也不愿意使用。 我院的多功能自助机是自主研发的，当初设计时，就希望把可以由患者在机器上完成的功能全部集成在一起。我们花了一年多时间，仅硬件设备就进行了7次调整，软件系统调试更是不计其数，就是要做到让患者满意。那段时间，我每天早晨都站在自助机前，看着病人操作，了解病人的需要。现在，很多厂商都模仿我们做出了多功能自助机，可以说，我们的创新带动了整个行业的发展。 《医学界》：在研发过程中，都遇到过哪些困难？ 潘传迪：自助机项目成功之前，我们承受着很大的压力，特别担心会失败。当时新院在建，经过测算我们需要130名财务人员，而我们的自助机还在研发中，生死未卜。领导问我到底能不能成功，说如果不能，马上就要开始招聘收费人员；如果能，就不用招聘了，因为这么多人一旦招聘过来，我们不能轻易辞退他们。而且新院还是浙江省重点建设项目，所有人都关注着，我们的压力可想而知。我当时虽然答应说可以成功，但心里仍然很担心，最后真的成功了，新院一建好260台机器就进来了。 还有技术方面的压力，我们的自助机功能较多，内部设备也很多，彼此会相互干扰，当时我们遇到了一个问题，存进去10000块钱，个别机器没法完全识别，就诊卡里可能只有9900块钱。我们花了一个星期时间没日没夜的测试，用不同金额的纸币，摆放不同的位置，拆除某个设备再测，最后终于发现了一个干扰设备，试了几个不同型号的设备进行替换，最终解决了。 《医学界》：您之前提到了“以患者为中心”，对医院信息化来说，您是如何实践的？ 潘传迪：温医一院解决了很多在其他医院看来“不能解决”的问题。比如患者往自助机存钱可以实现实时到账，但退款时他们也希望如此，万一出现临时用钱的情况，患者会非常着急。可是按照银联的规定最早也要第二天到账，于是我们和多家银行商量，终于有银行愿意提供这项服务，通过银行垫付实现了马上到账。同时，支付宝、微信、现金支付的也可以退回到银行卡，这也是为了方便患者。 我们还研发了“院外医疗关怀系统”，就是跟踪患者来院之前和离院之后的过程。主要包括几个功能： 一是健康自述，患者在来医院之前把自己的病症写在手机上，不仅患者的描述比较详细和真实，医生也可以事先了解、缩短获得病人主诉的时间；二是院后的跟踪随访，病人可以与医生进行互动；三是建立医生的患友圈，医生的老病人可以加在一个圈子里，病人和医生，病人和病人互动；四是健康设备，目前我们正在研发一种血压剂，与医生的手机绑定，病人测量好血压后数据会自动上传到我院云端，病人一旦出现异常，医生马上会收到信息，可以及时与患者联系；五是分级诊疗，下级医院可以通过系统直接完成转诊，医院也可以将病情较轻的病人转到下级医院，而且数据都是共享的；六是院外医疗，我们采取的是实名制预约，很多病人都是老病号，医生可以直接与患者沟通，诸如开药等简单问题的处理可以直接在线上完成，不用患者再跑来医院，尽量方便病人。 医院目前还给医生设计了一种名片，只要扫一扫就可以跳出医生的基本信息、预约情况等，还可以申请加入患友圈，目前我们已经建立了数百个患友圈，病人与医生的沟通非常方便，对医院来说，一定要留住这些忠诚的优质患者。 《医学界》：温医一院信息中心有100多人，是全国规模最大的医院信息团队，您在团队发展方面有哪些经验？ 潘传迪：我院从1996年开始着手组建信息科，我是组建者之一，当时我就提出要以学科建设的方式搞信息中心，要做教学、科研、软件开发和软硬件维护，目前国内大多数医院信息科还不做前三个工作。 对医院信息科来说，人才问题是制约自身发展的一个重要问题。首先是“引不来”，信息人员在医院是“二线人员”，没有临床人员待遇高，但是在社会上IT人员的收入又非常高，所以医院很难吸引优秀的信息人才；有些医院花大力气好不容易培养起来的人才，又很容易被挖走，即人才“留不住”；我们也知道，计算机发展迭代速度非常快，如果人员的学习和发展跟不上，又会遭遇“人才缩水”问题。 为了解决“人才”问题，我们信息中心很早就开始教学工作。温州医科大学计算机专业的学生在这里实习，碰到好的苗子我们就会想办法把他们留下来。我们要求员工到信息中心三年后就必须参加教学，目前科室独立承担了温医大的5门课程，还有2门是部分章节教学课程。未能晋级中级职称的员工，我们会安排他们带实验。教学要能解决学生的问题，面对计算机技术的迅速发展，教学人员必须自己先学习，这就避免了人才缩水；教学相长，在教学过程中，我们的员工也能获得新的启发。 其次是科研问题。最近我们成功申请到了浙江省重点实验室（工程中心）——“浙江省智慧医疗技术研究中心”。这是医院第二个浙江省重点实验室，对于医院来说，非医疗部门能够申请到省重点实验室在全国可能都是独一无二的。 如果说教学带来的是广度，那科研要解决的就是深度问题。要想做一个课题就必须了解它的过去、现在和未来，还必须找到创新点，通常要有三点创新才能完成一项课题。目前医院有90多个系统，如果每个系统都能找到三个创新点，对医院来说将受益无穷。我们每年都会申请温州市、浙江省及国家级课题，即使申请不到也鼓励员工去申请医院的课题。 教学和科研给员工带来了成就感，在团队中个人价值和创造性得到了体现。我们一直坚持教学、科研、软件开发相互促进、共同发展。同时我们的员工也要流动起来，做到优胜劣汰。不合格的会被淘汰，再不断引入新的人才，这样团队才能始终保持活力和动力。 （本文为“医学界智库”原创文章，转载需经授权并标明出处。） 想和界友们一起分享您对医院管理和产业政策等方面的经验和心得？请投至yxjzhiku@126.com，期待您的来稿。
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