文／陈春花 （微信公众号：春暖花开） 在研究中，我们将英雄领袖所关注的处事战略和各自具备的能力组合成因果关系的模型。这些行业先锋企业的领导人如出一辙：他们不但具备了企业领导人的素质和能力，更站在行业的前端部署战略；他们不但希望社会对自己有良好的评价，更希望他们经营的企业承担起社会甚至是民族的使命；他们善于改变，不仅如此，他们更注重引导组织共同创造财富和价值——这些行业先锋的引领者尽管是世界商业的“后来者”，在迈向成为中国先锋企业的过程中，他们无不表现出“后来者”的远见。 我们以因果对应关系列出了中国先锋企业的英雄领袖所具备的各种特质，必须强调的是： 作为英雄领袖，他首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖。如果我们仅仅将范围定义在绝大多数企业的领导人，他们或许是各自的企业领袖，但他们中间只有极少数才是被行业内认可的行业英雄；这是一个明显的区别。以行业英雄、企业领袖作为起点，我们看到这样的人物所具备的显著特征，即他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场把握新动机；同时他们尊重每一个决策，对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。 并不是每个企业都有机会站在行业的前端来指挥整个行业的发展方向。以这五家先锋企业为例，海尔的“国际化”，TCL的兼并、收购，联想的营销，华为的研发，宝钢的技术创新；这些都已经成为各自所在行业被推崇和追求的目标。事实上，这些英雄领袖从一开始就没有把目标只放在自己的企业里， 在他们的最初目标里就已经流露出他们力图处于行业领先的雄心，他们希望能够引领各自所处行业的目标、标准和机会。 在研究过程中我们发现，引领行业的战略指的是：以行业共同利益为前提。 ·设立有远见且可达到的目标并为之努力，寻找方法达到他人认为不可能的成就。 ·试图成为行业标杆之一，设置衡量成功与否的行为标准并被其他企业借鉴。 ·选择方法获取潜在利益，从而将困难或高风险环境转化为机会。
英雄领袖从不放弃从正面的积极的角度使自己掌握在行业中的取得先锋定位的主动权。海尔集团从20世纪80年代中期开始借助外国技术制造冰箱，张瑞敏致力于将海尔以三个行业战略建设家电行业的先锋。 我们选择质量战略进行介绍。早在80年代张瑞敏以质量引领行业战略。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上挣得一席之地呢？只能靠质量；而由于处于中国家电市场爆炸式的增长时代，家电产品普遍供不应求，受这样的卖方市场因素，绝大多数企业没有质量意识。张瑞敏接手的这家亏损147万的工厂同样没有质量意识也没有对质量的责任意识。1984年至1991年，张瑞敏始终如一贯彻品质结果：为带领员工对结果承担责任，他表现出实现质量标准的决心。经营早期他曾不得不下令直接责任者自己动手砸毁76台次品冰箱以此树立“有缺陷的产品就是废品”的观念。直到今天，无论是在洛桑还是在哈佛，张瑞敏在总结海尔管理时总不忘说到海尔的“质量理念是一把大锤砸出来的”。张瑞敏领导海尔通过7年的质量改进历程成为了中国家电行业的质量理念代表，也奠定了海尔站稳国内和国际市场的基石。 联想杨元庆在 2002 年年底推出“关联应用?技术时”，就一直在描绘一个远大的目标，把联想的关联技术标准变成中国乃至世界的技术标准。在成功与3com、NEC、西门子以及松下等知名企业成功结成战略合作伙伴关系后，任正非在继续巩固国内阵地的同时，同时把国际化作为一个未来重要的发展策略，选择 ITU 电信展这一通信领域最重要的展览作为切入点再次提速其国际化的步伐。宝钢集团谢企华就将宝钢的钢铁行业战略明确为将宝钢集团建成“六大钢铁精品基地”，即汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高效建筑用钢，同时将集团发展战略定位于成为实业、金融、贸易并举的大集团公司。在研究过程中，我们将其他的先锋企业的领导者做了同样的发展过程追溯，我们发现，英雄领袖所具备的引领行业战略的能力往往超过期望价值，这其中以如下的三点为最重要的特征： ·设置具挑战性且维护行业利益的目标并为之努力，高度投入。 ·寻找方法超越先前标准，参与制定相关的技术、服务标准，成为标准的制定者。 ·大胆寻找及完善增加价值的方法，对所涉及的 机会全面理解并设法处理风险。（本文完）
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