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亲朋好友一生一世 ==========================
“第二曲线”，没有企业可以逃过 “第二曲线”来自于查尔斯·汉迪，张瑞敏在维也纳的时候和他一起探讨过。不管是企业、个人其实都有个“第二曲线”，每一个人或者每一个企业发展过程中都像一个抛物线一样，当你到了最高峰的时候，你在志得意满的时候能不能想到应该再有第二曲线，再走第二条路。在原来的路走下去，可能就从高峰下去了，有点老子《道德经》里面所说的“物壮则老”，这是自然规律。 但是谁在没有达到第二高峰的时候就找第二曲线、就找第二种思路? 查尔斯·汉迪对张瑞敏说，没有什么人能逃过第二曲线，没有谁能逃过S型曲线。唯一不同的就是曲线的长度，有的可能曲线长、高度高，有的可能会短。问题在于：成功遮住了我们的眼睛。在最高峰的时候，认为自己是最好的，认为自己是最高的，何必要改变，为什么要改变?但要继续原路走下去，就是下坡路。所以说，对所有的企业要自觉地找到第二曲线，这是最重要的。 拉里·唐斯写的《大爆炸式创新》，在互联网时代，他把大爆炸创新划成“鲨鱼鳍”。他把创业分了四个阶段，第一个阶段叫奇点阶段，在这个阶段你发现一个商机。第二个阶段是大爆炸发展阶段，从这个阶段开始有点像他的第二曲线，这个叫大挤压阶段。也就是说大家都知道了你这个很好，都进来了，都在这里挤压。这个非常多，但是会下降。到了这个阶段，就叫熵阶段，这个就叫沉积了。不能到了熵阶段你再等待在那儿，要找第二个新的起点。 以海尔为例，比如在名牌战略阶段，很多企业在扩大产量，但是海尔当时就觉得应该抓质量，所以说当别人做产量下坡的时候，海尔抓质量开始上来。等着别人都开始抓质量，海尔就开始做多元化战略。当时很多人说，要做专业化，不做多元化。当时喊这个口号的实际上现在没有一个不做多元化的，都在做多元化。签订WTO之后入关，海尔又开始转到国际化战略。转到国际化战略的时候，海尔和其它企业很大的不同是，其他的企业“出口创汇”，海尔做的是“出口创牌”。 员工价值第一，高质量的产品是高质量的人干出来 员工价值第一指导思想与第二曲线是相辅相成的。要做第二曲线，人是第一位的。名牌战略大家都知道海尔砸冰箱的情节。只要引进先进的设备就出产高质量的产品，实际上高质量的产品是高质量的人干出来的，人的素质不高，产品质量不会高的。 全面质量管理很重要的一点是人的素质要高，再就是下一道工序是用户，不是一部分人的素质高，是所有人的素质都要高。员工把不合格的产品砸毁，不代表着质量就好了，代表着员工要认识到不合格的产品不能出厂。 在谈到这个案例成为第一个进到哈佛商学院的海尔案例时，张瑞敏说，这个案例是1998年的，后来哈佛商学院又收了很多海尔的案例，其实都是以人为中心。 张瑞敏说，自己干了三十多年企业，得出来的结论是“企业即人，人即企业”。所有的企业用再先进的设备、再优良的资产，都不会增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的话叫“死店活人开”。 正是对“员工价值第一”指导思想的运用，30年来，海尔员工数从不到800人，增长到现在6万人，销售额原来348万，到现在的2007亿元；从一家资不抵债147万元的集体所有制小厂，发展为现在利润150亿元的企业。在国际市场上，从2009年开始，全球白色家电海尔连续6年被评为第一品牌，现在占有率已经到了10.2%。 “黄金圈”理论，指导企业转型发展 黄金圈法则的启示是“自内向外而非自外向内思考”。三个同心圆，最中间的是Why，再外面是How，再外面是What。 张瑞敏认为，三个同心圆如果从内向外思考的话，一定先考虑为什么不能改变。要改变的思路一定是怎么去实现、怎么去做，一定有成果来检验，做了之后是什么成果，这个成果是不是当时所想像的?再就是Why为主旨的闭环优化。从Why开始就想想第二曲线在哪里，于是再变，因此这个永远在循环。 乔布斯有一句非常有名的话，就是“活着就是为了改变世界”。其实这个一般人做不到，张瑞敏说至少他做不到，但是活着改变自己总归是可以吧?你的生活或者事业上，很重要的一点是活着就要改变自己。 那么为什么要改变，为什么要颠覆传统模式?张瑞敏说，商业模式、制造模式、消费模式都要被颠覆的话，传统的模式还有什么不能颠覆呢?商业模式的颠覆，传统的商业模式就是分工式，现在互联网就是分布式；制造模式，传统的就是大规模制造，互联网就是大规模定制；消费模式，原来是产品经济，互联网时代就是体验经济。 去两化，取消全国评价机构让用户说了算 分工式的鼻祖就是亚当·斯密的国富论，国富论被称为西方经济界的《圣经》。翻开《国富论》的第一章就是分工，举了一个例子就是别针，一个人把所有工序做下来一天做不了一根，如果流水线，一天可以做上千根。 以《国富论》为基础，科学管理之父泰勒、组织管理之父德国人的马克斯·韦伯、现代经营管理之父亨利·法约尔把分工理论发展得很好。泰勒把《国富论》的分工理论发展到极致，1911年他提出了分工管理的科学管理原理，时间动作的研究把所有的时间动作分解到最细，最后每个人在生产线分开，第一个做到非常成功的就是福特汽车。当时福特汽车和别人竞争，说一定要使每辆汽车的售价低于500美金，汽车最低的时候大概达到了370美金，一下子把所有的汽车竞争倒了。原因在于它是第一个在汽车上用了生产线，老百姓得到了实惠，福特工人的工资也是最高的。组织理论之父是马克斯·韦伯，亨利·法约尔保证了流水线，保证了科层制组织。现在到车间看还是流水线，到管理部门看还是科层制组织。 互联网时代就不同了。为什么?互联网的零距离“去两化”，去中心化和去中介化。就像现在的新媒体：所有人对所有人发布。所有人对所有人发布，谁都是发布者和听众。在企业也是一样，给每一个员工充分发挥的空间。去中介化，本来有很多的中介管理层，现在既然是零距离，中介何必要要?比如海尔原来有一千多人的评价机构，专门评价海尔在社会上的工作人员给客户服务得怎么样，然后评价谁是高谁是低，由此还决定他的薪酬。现在一千多人全部取消，让用户评价。 比如说物流，原来销售的时候打电话问用户给你送的货怎么样，现在不用了，按约送达，超时免单，定的七点钟送达，超了时就免单了。在最厉害的时候，有的用户要求凌晨两点送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用这个办法，把所有人都逼起来。 员工创客化，颠覆过去传统的雇佣制 员工创客化，每个员工成为创业者，颠覆了过去传统的雇佣制。过去雇佣来员工就是听命于我。每个用户的个性化得到满足，颠覆传统经济的产销分离制。针对传统经济的内容，用企业内部变革，把它颠覆掉，最后就是共创共赢。 企业过去基本是零和博弈。比如说供应商来了，谁的便宜我要谁的，你的死活我不管。共创共赢和过去的零和博弈不一样，使得所有在上面合作的各方都能够得到利益。 张瑞敏认为，共创共赢、互联互通可能应该是互联网时代很重要的一个内容。 德鲁克说，21世纪的企业都应该做到让每个人都是自己的CEO。如果让每一个人都是自己的CEO，那么就必须给他创造一个他可以创造的空间。 员工创客化，过去传统的就是“选育用留”，现在很多公司人力资源还是这四个字。“选”就是选来非常优秀的人，选来之后进行培育，培育完了之后进行使用，让他锻炼提高，最好的设法让他留下来，基本上是这个流程。现在海尔有一个动态合伙人制，八个字“竞单上岗，按单聚散”。“单”是项目，谁有能力谁上。在内部做的时候，按单聚散，你能够行就留下来，你不行就另换人。这个和原来的制度完全不一样了。 这样一来，员工可以充分发挥自己的脑力碰撞之后，融合成一种新的东西。海尔总结出来叫“三自”：自创业、自组织、自驱动。自己发现了市场的机会，可以确定一个新的方向、目标。 企业平台化，企业从出产品转为出创客 员工一变，传统的职能部门比如财务、人力、法务、信息管理这些部门的壁垒取消掉，整合成一个平台叫共享平台，这个平台要起到活而不乱的作用。 企业原来就是一个金字塔式的，现在把它变成一个网络化，和外界连起来，内部也互相连接起来。把企业从原来的一个内部以自我为中心的组织变成互联网的一个节点。 打个比方说，企业就是一台电脑，这台电脑如果连入互联网无所不能，这台电脑很强大、脱离互联网，一事无成。企业现在也是一样，如果连接到互联网上，会得到各种资源互联互通。《维基经济学》里头有一句话说得很好：世界就是你的研发部。张瑞敏认为，“世界就是我的人力资源部”。 这样一来，所有的人变成网络化，没有上下级体系，没有上下级的三类人，第一类叫平台主，第二类叫小微主，第三类叫创客。平台主不是你管多少人，而是这个平台上有多少人创业，你的任务就是服务员，是保证这些创业团队能够创业成功。小微主就是每一个创业团队，你的任务就是怎么样整合资源，真正把你的团队做起来，最后员工不是一个听命于上级指令的执行者，而是变成一个创客。 变成这么一种组织就变成一个开放的了，谁行谁就来干，所以这个资源就不再限于内部。 用户个性化一定要让用户有意见 传统时代的企业和互联网时代的企业是不同的，传统时代是顾客，但是互联网时代要的是用户。顾客和用户是不一样的，顾客是匿名的，用户是有名的。过去产品出来一百万产品卖给了一百万个顾客，但是顾客有什么意见，企业不知道，企业也不需要知道，企业给了经销商，经销商卖掉就算了。 但是在互联网时代，因为要满足用户的个性化需求，一定要让用户参与，用户一定要有意见。顾客就是交易的终点，一手交钱一手交货没关系了，但是用户是交互的节点。 张瑞敏以海尔智慧烤箱为例说，这个烤箱不是烤什么东西卖给用户，用户去烤就算了。现在的烤箱是一下子集聚了很多用户，用户讨论的是烤出来的食品。这正是互联网时代所要的，不是卖产品，是卖生活方案。烤制的食品经过讨论之后倒推这个烤箱改进，不断地进行迭代。现在也有食材商进来，食材商也付费。因为通过这个烤圈，可以卖出很多食材去，把各种资源通过这种价值链聚焦到一起去。 张瑞敏引用凯文·凯利一句话：所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一个封闭的系统，如果你不开放，跟不上时代，没听说哪个公司永远不死。城市的地角很好，开了一个商店，这个商店死了，马上又有商店进来了。公司不行，公司如果不能融入互联网，几乎很难再生存。互联网时代，传统企业颠覆为互联网企业，就是生态系统，如果能够成为一个生态系统可能就适应。 互联工厂让用户看到自己的创意在生产线制造出来 海尔的互联工厂跟德国工业4.0差不多，为了用户的最佳体验，这个并联生态圈不断地进行改进，不断地进行优化。 张瑞敏举例说，洗衣机原来就是单独地洗衣服的，现在海尔提供洗衣服务。现在大学里提供洗衣服务的很多，海尔的服务受到大学生的欢迎。第一，比较方便。第二，上来洗衣服变成大学生创业的平台。很多大学生在这上头可以成为一个组织者，可以有收入。第三，有一些创意可以实现。 转型的最后目标就是，从自产自销到产消合一。所谓的产消合一，就是说生产者也是消费者，但是这个现在还做不到。这个如果做到就是3D打印，3D打印既是生产者也可以成为消费者，这都是一样。现在可以让用户参与进来，可以实现一定程度的产消合一。比如这是一个空调，这是一个空调的壁挂机，一个用户提出说空调为什么方方正正的呢，为什么不可以是另外的造型?参照了北京鸟巢的体育场，在这种创意下，很多设计师设计成像鸟巢式的。用户的个性化需求又可以在手机上个性化可视，让用户看到你的创意变成了怎样的设计、在生产线上怎么样制造。 张瑞敏说，“离开跑步机，融入互联网。”很多企业就是今年完成了多少、明年又提高了多少，就是在跑步机上跑，都是为了产量不断地做，为了产量第一，然后给经销商压货，压货之后库存大了，库存大了降价，然后削价处理，然后又为了争取更大的供应量，就是这么一个循环。在跑步机上跑，看到前面显示跑了一百公里，停下来就是原地，一米都没有出去。所以在传统时代，以产品为中心，差不多就是这个样，但是现在需要融入互联网。融入互联网就是互联互通，共创共融，创造很多你想不到的东西。 【今日推荐】 北大纵横微信号【北大纵横】：每日一案例，天天有新知。创始人王璞携千位咨询师随时恭候，与您零距离答疑解惑各种管理问题、疑惑与纠结，速来互动吧。 中国EMBA俱乐部微信号【embaclub】：我不是心灵鸡汤，我是管理加油站；我不广交朋友，我仅凝聚管理者。MBA是一种学习理念，EMBACLUB是一个事业圈子。 ============================== 如喜欢本文，可点击右上角图标 1.发送给朋友 2.分享到朋友圈 |
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