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海尔用户可通过社交网站参与前端设计
在向来靠低价竞争的家电市场，海尔是个特例。它这几年的“玩法”，与众不同。 海尔正向服务商转型，旗下连锁渠道积极开拓中国广大三四级市场，已基本覆盖全国2169个县，多家跨国公司将其在中国三四级市场的分销交给了海尔。它的发展日益依靠整合全球资源。冰箱材料与德国巴斯夫合作，洗衣机变频电机与新西兰斐雪派克合作，让日本员工开发变频空调。先后收购了日本三洋电机、新西兰斐雪派克。 这两年，国内同行忍受转型升级阵痛的时候，海尔似乎“轻舟已过万重山”，表现出旺盛的产品和技术创新能力，牢牢地在冰箱、洗衣机、冷柜等市场占据高端地位。 员工组建自主经营体 然而，所有这些都是表象。海尔自2005年突破千亿规模之后，一直在苦苦求索一个适应互联网时代的全新管理模式和组织结构，如今已初见成效。“人单合一”、倒金字塔的创新管理模式，正成为海尔制胜的法宝，将是海尔未来问鼎全球白色家电产业巅峰的基石。 海尔集团首席执行官张瑞敏认为，互联网时代，信息变得透明，用户可以决定企业的生存。“企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。”要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。 于是，海尔将八万多员工组建成两千多个自主经营体;中间管理层变为服务经营体;高层管理层变为决策经营体，提供决策支持、发现新机会。以前是员工听领导的，现在是员工听客户的，领导听员工的。 “这个变革非常难，因为涉及到很多人的既得利益，还有面子问题。但是在互联网时代，企业不这么变革将会更困难。”张瑞敏说。互联网时代的企业，不是求大而是求灵活。 让听得见“炮声”的一线来决策，员工不是完成领导交待的工作，而是满足顾客的需求。那么，每一个员工都要明白自己的顾客是谁，自己给顾客提供什么价值，自己又能从这一过程获得怎样的回报。 为了做到这一点，海尔每个员工每天都有三张表：一张是自主经营体的“损益表”(明确为客户创造什么价值)，一张是“日清表”(保障把工作落实到每一天)，还有一张是每个员工的“人单酬表”(体现员工的经营成果)。 员工的报酬与他创造的客户价值挂钩，就是所谓的“人单合一”。用海尔内部的话说是，“我的用户我创造，我的增值我分享”。员工实际上是为自己打工，可以自创新、自驱动、自运转，就好比每个员工都是自己的CEO。 “双网”战略 制造业一直以来的流程是研发—制造—营销。而在海尔，张瑞敏要求，真正以顾客为中心，有顾客需求才去满足，而不是生产一堆没人要的库存产品。所以，海尔取消库存，坚决按订单生产、“即需即供”。因此，流程变为营销—研发—制造。 从全球产业链来看，包括家电业在内的中国制造业仍处于“微笑曲线”的低端，赚取廉价的加工费。要提高行业地位，就要向研发、营销两端延伸。而顾客需求是牛鼻子，如何牵住这牛鼻子，捕捉到消费者需求?张瑞敏提出，“虚网要实、实网要深”。 所谓虚网做实，用户可以通过Facebook等社交网站参与海尔的前端设计，而不仅仅在网上比价格，用户小组可以充分沟通，创造新的需求，这就是卖服务而不是卖产品。如果设计得好，申请了专利，专利收益可以有用户的一份，完全变成一个开放的体系、开放的平台。 所谓实网做深，指营销网、物流网、服务网深入到千家万户。海尔这几年在国内三四级市场，将“日日顺电器连锁”铺到县、镇、乡、村。截至2012年6月30日，海尔县级专卖店网点达 7500多家，覆盖了全国近100%的县;全国专卖网点总数达到约35000家。 张瑞敏说，海尔向服务转型，不是说海尔完全放弃制造业务，也不是说由制造业向服务业延伸，而是整个企业服务化。从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”。 同时，海尔正把“人单合一”的管理模式由国内输到海外。这一机制的核心是建立每个员工的自驱动机制，以不断自创新。自驱动的基础是机会均等，员工竞争上岗、“官兵互选”，以保证机会均等。自驱动的目标是为了追求动态的一流目标而不断优化人才。 因此，海尔的自主经营体是一个开放系统。目前，海尔在全球有五个研发中心，里面的研发人员都是当地人，这些人不一定都是海尔的雇员，也可以与海尔达成契约关系。自主经营体引入更高水平的人创造更高的市场目标，之后再整合能力更高的人，形成一个良性循环。 |
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