传统企业如何转型？一定要搞清楚这三点！

如果一个传统企业想要转型升级，你会给他们什么建议？

可能你会说，制造业升级，那就得先从低端的制造生产转向高端市场，你得走品牌路线。

你也可能会说，升级需要的是智能制造，也就是要用大数据来驱动优化生产的流程。

你还可能会说，你还得结合“互联网+”的打法，开网店、搞新零售等等。

但是，这些都不能算是真正的升级。在一些老牌的制造业企业里，正在进行着更为激进的升级和迭代。

比如海尔就是这样一个典型案例。

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海尔：自主经营体和员工创客化

张瑞敏近几年来一直在研究海尔作为一个传统工业企业如何实现转型。张瑞敏讲要用互联网思维来升级传统制造行业，他提出了一些理念。

第一，平台化企业与分布式管理。他认为企业总部应该是一个平台，进行资源的整合、运筹，形成一个生态圈，进行全球资源运筹与人才整合。

第二，人单合一自主经营体。这个在海尔推行了差不多七八年了，以用户为中心的人单合一双赢模式。所谓人单合一双赢模式，就是他运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创的价值，依据你所创的价值来进行企业价值的分享，这叫双赢。这种模式就使几万人的企业在内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第三，员工创客化。海尔现有专门的创业基金、有合作的投资公司，员工只要有好主意、好点子，公司就可以给你资金成立项目组，鼓励你组建队伍去创业，而且让你持股。这样的话，企业内部就能变成一个个创业中心。

在互联网时代，员工的创造力需要发掘和发挥，你只要给他资源，他可能就能做成功一个项目，或者一个企业。海尔倡导员工创客化，那将来有可能在内部创业出几百个公司来，那海尔就变成一个创业的集合体，这时候企业的利益就不再简单地来自于做家电了，它围绕它的整个价值链，什么都可以做。值得注意的是，现在海尔很多新型的公司就都是员工创业的成果。

第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“去中心化”就是让消费者去成为信号弹，让消费者倒逼员工提升素质、开发市场，让员工做CEO做的事情。每个人都是中心，人人都是CEO，管理者成为资源的提供者。强调企业不要提“以某某某为核心”，而是每个员工都可能变成核心，人人都成为自主经营体。

第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，你只要超越你为公司创造的价值，我就让你分享这个超越的价值，建立分享的利益公共体。

像海尔这种传统企业，它已经在用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维在做管理。张瑞敏提出，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织。所以2013年海尔就提倡企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。

企业平台化是指总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。同时还要管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端(就是员工)强调个性化、创客化。而且张瑞敏最早提出“时代组织”的概念，大家可以看到海尔的从商业模式到组织和管理的一系列创新举措。

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企业转型的三个策略

海尔的转型是比较成功的参考案例。那么，其他传统企业转型需要考虑到哪些事情呢？

在转型初期重要环节有三个：思想转型、组织架构转型、营销转型。以下就谈谈传统企业在互联网转型中，如何走好前三步。

1、转型第一步：思想转型

首先要明白一个误区：互联网转型不等于天猫京东开店、不等于搜索引擎排名、更不等于运营个微信公众号，这是“渠道思维”和“竞品思维”。这样转型的结果是自己的线上销售冲击着自己的线下销售，形成“左右互博”。

因此忘掉所谓的互联网思维，找到自己商业模式中受冲击的关键环节，改变它们，以更好的满足新时期下的用户需求，是传统企业转型和腾飞的关键。

在传统零售业，如何以柔性化生产实现“小批量、多批次、快迭代、零库存”以应对用户快速变化的个性化需求是其转型关键。如何应用大数据工具，在大众消费领域实现极致的库存和供应链管理以降低成本，在个性化消费领域实现“多品种，小批量”的个性化定位；如何利用互联网工具，实现快速的商品呈现和全场景体验，是转型的关键。

在信息高速迭代的今天和明天，产品迭代速度如何能够赶上信息的迭代速度和消费者变化的速度，是互联网给所有企业带来的必须面对的课题。

大工业时代的生产方式终究会被瓦解。再没有哪一个品牌能通吃整个市场。个性化的主张和碎片化的需求，使行业深度细分成为趋势。因此更深层用户聚焦，是那些曾经以渠道垄断品牌溢价为壁垒，以大规模生产和大规模分销为竞争力的传统企业的重修课。重新定位品牌理念及消费人群，深度研究并找出用户痛点，持续的为其变化的需求提供极致的产品，是互联网时代企业的转型和生存之道。

2、转型第二步：组织架构转型

大工业时代造成的社会分工，使传统企业几乎没有2C能力，这是传统企业的最大问题，也是互联网企业能够实现降维打击的根本原因。

在传统企业，往往是以市场部来连接产品研发和销售部，用户信息从销售部传递到市场部经过过滤和博弈，再从市场部到研发部又经过了二次过滤和博弈，这种对接即使做到了扁平的组织架构也无法形成高效的用户反馈。

而在许多互联网公司组织架构设计是碎片化管理，项目制组合。这种扁平的组织结构既能高效反应，又能以项目为单位进行灵活组合。因此，在转型初期企业可以采用“模糊职能分工，重视项目组合”的方式。

模糊职能分工是让每个人都要具备与客户沟通的能力。销售不是销售部一个部门的事，同理，市场推广和品牌美誉度也不只是市场部的事，更好的用户参与感不仅能帮助企业获得产品依据，而且能带给用户更好的认同感，从而形成口碑传播。

另一种方式是将原有市场部和销售部分拆重组成各个功能单元，再与研发和供应链灵活配合，进行单品运营的全程管理。“单品全程运营体系”以产品小组为核心，产品小组之间独立运营，独立核算。它们围绕“产品运营”这一核心，在企业的整体规划下独立开展业务。

不论哪种调整形式都要以快速反应为目的，以应对市场和用户的快速变化。这就要求企业下放相应的权利到2C部门，以保证其独立快速的决策能力。没有决策权的部门永远是效率低下和多余的。因此在互联网时代，如何形成从用户到企业的快速反应链条，如何形成自下而上的反应机制，是企业进行组织架构转型中应该思考的关键。

3、转型第三步：营销转型

网络营销的核心是讲求高效的传播迭代，谁能更好的占领用户的嘴，让用户替他传播，谁将是这个时代的赢家。根据信息传播的内容属性，大致可分为四类：口碑式传播，趣味性传播，话题传播，工具性传播。话题传播的典型案例“Uber”“贾君鹏你妈妈喊你回家吃饭”。Uber利用年轻人追捧“新奇特”的心理，做了“一键呼叫佟大为”“一键呼叫田亮”“一键招聘”“一键呼叫冰淇淋”“一键呼叫直升机”等非常有创意的活动，一时间成为媒体追捧的焦点。