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军规7：干部要靠自己培养 如何找到足够的干部？解决之道只有一个：自己培养。
企业都缺人，发展越快的企业越是如此，创始人必须把培养自己的干部放到战略级高度，亲自制定选才标准，亲自选才，亲自抓人才培养，才能为企业的可持续发展奠定坚实的基础。 慎用空降兵 我印象中“空降兵”存活率超不过50%，尤其是高级别的“空降兵”,“阵亡率”肯定超过三分之二。我经常劝新来的人，不要去要求和原有人员不一样的待遇。因为你一旦要了这种待遇，就会被大家视为“对立面”，大家会自然地以更高的标准来要求你，以更苛刻的眼神来挑剔你，为你自己的工作平添许多障碍。。。。 空降兵尤其不适合创业期公司，如果一定要用空降兵，应该说服他们低半格进入，无论是待遇还是级别，证明了自己的能力后再恢复到预期的职位，同时领导者应该扶上马送一程，主动设计一些方法来帮助他们融入公司。 绝不用职业经理人 我最怕从下属口中听到“我会尽力”这个说法，这是典型的职业经理人心态：事情不是我的，但我会尽力向着目标努力，至于达成目标还是没有达成目标只是结果，只要我尽力了我的工作就完成了。 这是非常可怕的一种心态，在我的经验里，持有这种心态的人不但不可能带给你成功，几乎必然会误你的大事。 我们需要的是创业心态，第一是主人感，这个事情就是我的事情，我要对结果负责；第二是不达目的不罢休的意识，必须解决必须解决的事儿，没有什么可讨论的，没有结果就等于没做，不管任何理由，在他们的字典里根本就没有“没戏”这个词儿。 我认为责任心分五层，第一层责任心是履行职责；第二层责任心是解决问题，履职的过程中遇到问题解决问题，向着目标前进；第三层的责任心是防区延伸，履职的过程中发现友军的问题，主动示警并主动将自己防区向友军领域延伸一公里；第四层的责任心是关心结果，关心自己的工作能否达成上级希望的结果；第五层的责任心是关心目的，关心自己的目标是否有助于一级的战略目的。 越高级别的干部，其责任心的层级应该越高，基本上没有第五层责任心的人不可能做领军人物，没有第四层责任心的人不可能胜任中层干部。而职业经理人所谓的“我会尽力”其实只是将将达到第一层的责任心罢了。 职业经理人是创业公司的天敌，如果寄希望于交给职业经理人，那基本上“离死不远了”。 干部的培养应该是一把手工程 创始人要亲自抓干部培养问题，要亲自制定企业的用人标准，这也是创办一个企业的环节之一。只有有了明确的人才标准，企业才知道如何选才以及按照标准选才，企业的人也才知道向哪个方向成长。 我认为中基层人才的标准可以参照拉卡拉的“三有人才”标准，而高层人才标准应该是参照领军人物必须具备三大大素质：1、志存高远；2、心力强大；3、胸怀宽广；以及两大能力：4、战略水平；5、学习能力。 培养干部最好的办法是自基层提拔，尤其是从销售一线提拔，自己培养的干部文化上更一致，越到关键时刻，越要依靠自己的队伍来化险为夷，因为自己的队伍是经历过失败、接受过历练的战士，他们拥有团结合作的默契和统一的做事风格。更重要的是，作为公司的一分子，他们心底里在乎公司，那份对公司的责任心是其他人不可比拟的。哪怕是你将一个连长破格提拔为团长，绝大多数情况下也比你直接空降一个副师长来当团长强。 要敢于相信自己的干部，不要低估自己队伍的能力，他们既然能够跟随你走到今天，也能够支持你走到明天。你现在团队里的人80%就是他们岗位最合适的人选，他们的主人翁意识是创业期公司最宝贵的财富。 军规8：要有预见性 凡事预则立，不预则废。
预见性就是比别人更早看到未来 没有人能一帆风顺地活到老，历史上所有伟大的公司都经历过几起几伏，谁都不能幸免。而要应对前方数不清过不完的沟沟坎坎没有窍门，只能一个一个去应对，如果说有工具的话，这个工具首先就是预见性，你预见到了，早做准备了，就可以应对的更好。 对于伟大的领军人物而言，发生的一切都不是意外，因为所有可能的情况都已经在他的脑海里面设想过很多次如何发生如何应对了，所以他们才会显得永远对一切都胸有成竹。 预见性是一种能力 更是一种意识 成功者的预见性源于一种使命必达的责任心，其本质是一种时时刻刻关注目标能否达成的意识，他们会时时刻刻审视现状、审视进度、预判未来，并凡事都准备PLAN B，以确保不论出现什么变化都可以达成目标。我们不能要求所有的领军人物天生就有预见性，但是作为领军人物，必须知道要去预见未来，试着预见未来并提前做准备，这是领军人物的基本责任，否则就是失职。 预见未来是为了提前布局 凡事预则立，不预则废，再复杂困难的事情如果提前一年两年就做准备，都可以水到渠成地解决。相反，如果事先没有做些铺垫做些预案，事情真正发生时很可能就是“灭顶之灾”。 不要心存幻想认为奇迹会出现，不要寄希望于好运气，胜利不会自己到来，问题不会自己解决，能解决问题的是你的行动.所以，尽早准备，抢先行动，这是强者之所以为强者的不二法门。 任何时候都要有PLAN B 我作决策的习惯是首先设想最坏的情况是什么，想好如果出现了最坏的情况怎么应对，应对不了的最坏结果是什么，我还有没有机会“东山再起”，如果没有东山再起的机会，那就是我不能承受的后果，就应该放弃；如果还有“翻本儿”的“本儿”，那就应该毫不犹豫地去闯，放手去博。所以朋友开玩笑说我的底线是“死不了加上一点点翻本儿的本钱”，在此底线之上我是一个拼命三郎。 好的将军作战之前首先会留下预备队，以应付特殊情况或者关键时刻的关键一击。企业经营要有PLAN B指的是，任何机会都要准备一个备份计划，以防止原计划万一无法实施时采用。 越是顺风顺水时越要警惕 很多人争论决定成败的是细节还是战略，我认为其实都不是，这两个方面如果出错连成功的机会都没有，都把握好了才有机会成功。最终决定成败的是能否把握好先后、快慢、主次和轻重这些节奏。 成熟与否的区别在于对度的把握，所谓成熟就是为人知远近知深浅，处事知轻重知缓急，泰山崩于前而色不变。所谓成熟就是越是在顺风顺水的时候越警惕和谨慎。 我的经验是， 越是顺利，创始人越要警惕和谨慎，要时刻保持清醒，睡觉时都要睁半只眼，克服自己的贪心，克服冲动，切忌盲动冒进。 军规9：要敢于冒险 只要冒险的最坏结果不至于失去生命就应该大胆去闯，大不了从头再来，一旦闯过去了就奠定了成功的基础。
打破常规才有机会成功 何谓常规？常规就是导致先行者成功的做法；何谓机会？机会就是别人不看好的时候你冒险行动了。 事情的确定性与可能性成反比，追求可能性必然要放弃确定性，追求确定性必然会丧失可能性。一件事情的确定性越大，就意味着可能性越小，而可能性越大也就意味着确定性越小。世界上根本没有四平八稳的成功，不敢打破常规，一味按牌理出牌，作为后来者你连取胜的机会都没有。 我一贯认为，凡事有六成胜算就该扑上去，不要前怕狼后怕虎，犹豫来犹豫去，把握性越来越大也就意味着机会正在离你远去。所有的成功者都是敢于冒险的人，天鹅肉从来都是被第一个敢张嘴的癞蛤蟆吃掉的。 成功总是青睐那些具有冒险精神的人 这个世界上最不可能成功的，是那些做事瞻前顾后、前怕狼后怕虎的人。最可能成功的，就是那些具备强烈的冒险精神的人。 世界上真正竭尽全力去努力最后却不成功的事情其实很少很少，敢于行动，就已经有了七成的成功可能。 世上的机会分两种，一种是我们看到了别人没有看到的事，然后我们去做且成功了，这种机会不是很多，也不是每个人都可以遇到。一种是大家都看到了，在别人不看好的时候你就扑上去行动了，这是最常见的，也就是俗称的冒险。 既非达官又非显贵的你，天上的馅饼凭什么会掉到你头上呢？你的机会只有自己去创造，在别人还没有看好的时候就扑上去，别人不做的事你扑上去，扑对了你就成功了，扑错了只要没死就去扑下一次吧。 其实人生就是一场冒险，出生之时我们并不知自己要到哪里去，一生会遇到哪些人和事，但是我们出发了，走得最远的人是那些愿意去做、愿意去冒险的人。 大胆去冒险吧！你失去的只是锁链！ 不要觉得冒险可怕，只要冒险的最坏结果不至于失去生命就应该大胆去闯，大不了从头再来，一旦闯过去了就奠定了成功的基础。 创业公司必须冒更多的风险，以此来换取自己的生存空间。尤其是赚第一桶金的时候，必须敢于冒险，冒险成功了就打开了成功之路，冒险失败了拍拍身上的灰尘舔舔身上的伤口再去寻找下一个冒险机会。任何一个企业的成功都是需要一点运气的，想成功，有时候需要冒把险赌一赌自己的运气。 中国有句俗语：不敢越雷池一步，现实生活中，绝大多数的雷池是我们自己想象出来的，绝大多数不能越雷池的“束缚”也是我们自己加给自己的，所以，敢于越过，就是成功的开始。 军规10：要相信直觉 不要轻易否定自己的直觉，不要做与自己直觉相反的决定。
直觉是上天对创业者的恩赐 创业者的直觉是最强的，因为创业者7*24小时都在思考公司的事情，全部的心思和兴奋点都在公司上，大脑无时无刻不在思考企业的方方面面，所以，对任何情况创业者往往都会产生直觉上的判断，这是上天给予创业者独有的技能。创业者要尊重自己的直觉，敢于相信自己的直觉，敢于坚持自己的直觉。 不要做与自己直觉相反的决策 直觉是大脑在一瞬间综合了方方面面的因素做出的判断，往往具有惊人的合理性。我是一个相信直觉的人，过去20年商海生涯中，我发现凡是我背离自己的直觉所作的决策，基本上都别别扭扭甚至失败了，特别是用人上；凡是我遵从自己的直觉作的决策，基本上都是最佳选择。 即便你不敢按照自己的直觉去做，也一定要尊重自己的直觉。我的忠告是，绝对不要轻易否定自己的直觉，绝对不要做与自己直觉相反的决定。当你想做的决策与自己的直觉不符时要非常非常慎重，说明该事务的复杂程度已经超过你的能力了，这是最容易出问题的时候，尽量不要违背自己的直觉去相信别人的建议，哪怕是别人告诉你他已经深思熟虑了，甚至拿出很多的资料和佐证。 别人的建议要慎听 我非常不赞成一把手动辄就去找别人听取建议，我认为这不是谦虚而是推卸责任。事情是你的事情，情况你最清楚，别人并不在你的位子上，怎么可能给出最好建议呢？尤其是组织内部的很多细微感受，外人更是不可能感受到，不管对方多么有经验有水平，都很难给出有效的具体建议。 作为一个领军人物，凡事都要自己思考，不要用别人的思考代替自己的思考，要尊重自己的直觉，要敢于坚持自己的判断。永远不要用别人的脑子代替自己思考，永远不要用集体意见代替自己的决策。 尤其是创业初期的公司，团队在战略上有分歧是非常经常的，也是非常正常的，这时候作为创始人一定要有定力，不能被七嘴八舌推着走，要敢于相信自己的直觉，敢于拍板，敢于迅速决策、迅速行动、迅速调整。 大胆假设小心求证 多年以来我的决策习惯是，不管多重大的事情，我基本上都是在一瞬间靠直觉决策，但是并不会马上就确定下来，而是会把决策放下来，在随后的几天甚至十几天中反复去琢磨和论证，然后再决策。如果论证的结果是要推翻直觉，这是最容易犯错误的时候，要非常小心，说明情况已经复杂到超出我们的能力了，务必要找出与直觉不符的原因，把情况搞清楚，实在搞不清楚，要么暂缓做出决策要么放弃不做。总之一个核心观点，坚决不要做与自己的直觉相反的决定。 军规11：心力强大者胜 所有的竞争开始都是心力的竞争，最终也都是心力的竞争。
所有的比拼最终都是心力的比拼 所有的竞争开始都是心力的竞争最终也都是心力的竞争，绝大多数的竞争根本到不了刺刀见红比拼专业能力的时候，走到那一步之前绝大多数竞争对手已经放弃了；当然最激烈的竞争比拼的也是心力，你的极限也是对手的极限，你坚持不住了对手其实也坚持不住了，就看谁的心力强大能多坚持5分钟，谁就是最后的赢家。 所谓心力，“心”的力量，即人的心理素质，这是一种精神的能量，这是一种意志力，心力强大的人有三个突出特点：第一是志存高远永不满足，第二是百折不挠愈挫愈奋，第三是永远自信永不言败，不达目的誓不罢休。 我认为心力80%是天生的，通过后天培养和训练仅仅可以有一定程度的提高。 所有的成功者都是心力强大的人 他们清楚自己想要什么，清楚自己怎么能得到想要的，有着强大的执行力并且善于调整自己的心态应对过程中的沟沟坎坎。 所有的竞争最后都是精神的竞争，精神垮了人也就败了，只要你的精神不垮，别人的精神就可能垮掉。创业者必须有“断腿求生”的气魄，必须有股子对自己的狠劲儿。我想信念是：只要肉体没被消灭，精神就不会垮掉。如果体力已经精疲力尽就靠心力，总之必须比对手多坚持5分钟，即便是跪着倒下也要成为比对手后倒下。 如何才能心力强大? 只有志存高远的人才不会为眼前的一城一地得失而动摇，才不会为路上的小恩小惠所诱惑，才能坚定地奔着最终的成功而去。所有的伟大企业都是从很弱小的时候就立意高远、胸怀大志的。 充满自信才能心力强大，如果你自己都不相信自己，别人怎么可能相信你？我的经验是，没有信心的干部绝对不能用。如果一个干部自己都不相信目标能够达成，他是不可能带领团队死战达成目标的，而且还会把悲观情绪带给整个体系，涣散体系的军心。 只要你不认输，奇迹就可能出现，如果你认输了，你就失败了。据我的观察，世界上80%以上的创业失败是因为放弃，而80%以上的放弃是因为心理上垮掉了，所以从另一个角度看，如果你心力强大，比别人多坚持了5分钟，你就赢了。 军规12：股东宁缺毋滥 股东不是越多越好，选择股东要慎之又慎。
选股东要慎之又慎 股东是企业的基因，既决定了企业的出身，也决定了企业一大半的未来。股东实力很大程度上决定了企业实力，股东的素质会很大程度上影响企业的最终成就。我的建议是，股东不是越多越好，选择股东要慎之又慎，没有合适的宁愿不选，拿不准的就先不让他进来成为股东，没有合适的股东就先把股份拿在自己手里，哪怕有了合适的股东自己再出让也比随随便便选择一些股东好。 股东有问题企业很难做好 中国公司的失败，至少有一半的失败是因为股东出了问题。人们常常可以共患难不可共富贵，企业一旦做起来，股东之间的矛盾也就随之出现。几乎每个民营企业在发展过程中都经历了股东之间的分分合合，不管是家族企业还是合伙企业。 办企业要处理好三个圈子 记得20年前听柳传志先生说过，办企业一定要处理好企业的股东圈、员工圈和朋友圈的关系，三个圈子的人不能错位，否则后果很严重。有些人能够给予企业发展至关重要的一些帮助，这是企业的朋友圈。朋友圈不应该变成股东或者员工，他们只有在企业之外，在他拥有现有的位置、资源、身份时才能给你的企业提供帮助，一旦进入企业成了股东或者员工，很可能不但无法再帮到企业，还会带来各种管理难题。因为一旦进入了企业，他就成了你的下属，你要管理他、考评他，而当他只是你的朋友时，你要尊重他、维护他。 如果应该是员工的人成了股东，有可能造成股东会和董事会志不同道不合；同理，如果应该成为股东的人没有成为股东，他也会与企业渐行渐远，不在其位不谋其政不再继续为企业尽心尽力。 选择股东有标准 选择股东一定要非常慎重，如果没有合适的股东宁缺毋滥。一旦有错误的股东存在，企业就像先天不足的婴儿，发展起来会步履维艰。 我认为选择创业股东有四个标准： （1）志同道合，大家对公司发展的方向以及核心价值观一致，这是前提。 （2）认同合作规则，股东之间必须按照游戏规则来合作，不诚信的股东是公司发展的“定时炸弹”。 （3）对公司长期发展有价值的人。 （4）自己真实出资，不要给干股。 另外，对创业公司而言，应该优先选择那些有资源和有创业经验的人做股东，他们带给公司的价值远远超过金钱。
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