品牌如何穿透极度竞争环境？——宇见读《哈佛最受欢迎的营销课》

是否还记得小时候做过的那个实验？

左右手各拿一张白纸，把它们靠近然后用力吹，结果两张纸并未因此被分得更开，却反而因此靠得更紧。

我们可以借此现象来概括Youngme Moon（扬米·穆恩）在《哈佛最受欢迎的营销课》一书中的观念精要——品牌因想要“创造不同”而高度关注竞争对手，最后却因为这种敏感的关注，导致自己与同行们非但没有差异，反而越发趋同。

于是，如何帮助品牌脱离极度竞争环境，避免“异质同质化”，真正实现“与众不同”就成为了本书讨论的核心。

一、为什么品牌世界越来越多相似与趋同？

让我们首先跟着作者思路，来关注一下品牌世界越来越多的趋同现象，以及“是什么原因导致了这种趋同现象的发生。”

请看如下两种都自认为“非常与众不同”的矿泉水品牌的描述：

Youngme Moon在书中举了上述例子指出，如今，和至少数十个品牌激烈竞争的矿泉水市场类似，每个商品品类下的产品都极大丰富：无论是涉及60多个品牌的“能量棒”市场，100多个品牌的“私人音响”产品，还是运动鞋、智能手机、手表、服装、笔记本电脑市场等；

林林总总的品牌，都在强调自己的独特性，但他们之间“真正对消费者而言有意义的差别”，却不见得比上述两个矿泉水品牌所宣称的更大。

这些“显著不同”就好似帮宝适纸尿裤带有“超弹性侧边”，而好奇纸尿裤则附带“全方位伸缩侧翼”；帮宝适具有“超吸收?芯材”，而好奇则具备“锁水层?保护”一样——品牌自己眼中的显著不同，或者通过表达所呈现的“卓越不凡”，在消费者看来却是“大同小异”，缺乏实质性的差别。

由于“行家看的是差异而新手看到的总是相似点”，从而导致了今天你如果不是某一领域的消费行家，就肯定会面临到极高的选择成本——过渡的选择和过渡的实质差异匮乏，已经让消费者普遍失去了选择的能力。

这给品牌世界带来了可怕的后果——在一个产品轮廓模糊不清的市场，消费者逐渐只剩下对品类的忠诚（比如坚持坐火车而拒绝乘飞机），而越来越丧失了对单一品牌的忠诚度（每个航空公司都差不多一样没有吸引力）。

二、群氓天性——品牌世界的“自组织”现象

哪种思维方式，是导致各行业出现同质化倾向的罪魁祸首？

作者继续用实证的方式向我们揭示：

现在，假设你是Youngme Moon哈佛营销班上的一位学员，在学期中，你接到这样一份来自老师对你的“能力评估表”，接下来请问，现在你最想着力提升的是你的哪方面能力？

与你的预测一样，在这份评估表下发后不久，接收到这份评估表的，班上一位非常优秀的学生就来找到老师，请教如何才能提升他在集体中的“创造力贡献值”。

品牌世界发生的情况与这个班级中的情况如出一辙——现在，在每一个细分市场，企业市场营销人员的本能反应都是加强自己品牌在竞争表现中的弱势，而鲜有品牌着眼于强化自身优势。

拿汽车行业举例，A品牌（假设是福特）与B品牌（假设是沃尔沃）在进入市场之初都表现出个性十足的特色，或许是卓越的动力与非凡的安全性（左上），但随着市场竞争的加剧，沃尔沃的动力与福特的安全性都将大幅提升（左下）。

最终，汽车行业的所有参与者将会越来越得到一种趋于一致的表现（右下），竞争越充分，行业“标准”就越清晰（右上），在企业竞相追求向标准看齐的过程中，品牌“特性”就不知不觉成了牺牲品。

 

Youngme Moon继续以蜂群、鱼群或鸟群等“自组织”现象来形象比喻在商业界发生的事。以鸟群为例，整齐划一的完美飞行看似是有条不紊的精心策划，其实只是这个群体当中的每一个个体都遵循着一系列“利己、短视”的行为原则：

A、避免和旁边的鸟太过靠近；

B、与旁边的鸟同步飞行；

C、向傍边的鸟群所处的位置滑行。

“自组织系统”这个概念的吸引之处在于，群体对个体几乎没有要求。具体来说，个体只需要满足两个最基本的条件即可以成为群体的一员。第一是拥有感官系统，能够察觉周围其它成员在做什么……第二个条件是，在旁边的个体改变方向时，要能做出必要的调整。群体行为的基础就是反应能力。”

这像极了今天的汽车、智能手机或任何一个有庞大用户基数的市场，每一个“品牌”都是一只单独的鸟，它们无时无刻不在“感知”群体的行为特征以求适应，最终一起“演奏”了一场看起来像是完美“合谋”的表演，却导致每一个个体的面目模糊，让消费者——

只见鸟群，不见飞鸟；

只见森林，不见树木；

只见品类，不见品牌。

演出完美落幕之时，也正是品牌忠诚度消失殆尽之刻。正是对竞争的过渡敏感导致了品牌个性的丧失。

三、解药——应对“异质同质化”的三张药方

Youngme Moon对如何走出这种因过渡竞争而导致平庸的恶性循环开出了三张药方，它们分别叫做“逆向战略品牌”“超越行业品牌”和“敌意品牌”。

要用简洁的语句介绍这3种做法并不容易，我们来尝试概括下每种做法的要点：

（1）、逆向战略品牌

成为“逆向战略品牌”的思维要点是——不使用竞争对手的“标准”要求自己，不通过产品升级和做“多”的方式过渡满足用户需求。

“在商界，企业很容易陷入这种惯性思维：想要做得更好，就要多提供一些产品或服务。例如，企业很容易就会认为，要想提高洗衣粉品牌的竞争力，只要多添加衣服柔软剂，或者几种不同的香味即可；或者会很容易认为，要想增加航空公司的实力，只需向常飞乘客再增加一些服务，或引入一些不同的价格选择体系即可。”

然而采用逆向战略品牌的企业明白——“如果你总是款待某人，有一天，他将对此不再感激。”

因此逆向战略品牌商家是这样做的：拿走我们希望得到的东西，然后提供一些我们意想不到的东西。其他商家说“是”的时候说“不”，其他人说“不”的时候说“是”。最后结果是逆向战略品牌商家彻底颠覆了我们的价值观。

在书中，作者的举例有谷歌、捷蓝航空和宜家。

“宜家家具的种类很少，它也几乎没有提供任何购物协助，顾客不仅要自己把家具运回家，还要自己组装；宜家甚至不承诺家具耐用。

但是，宜家提供了另外一些吸引人的服务。在购物时，顾客可以把孩子托管在一个精心设计的日托中心，还可以在一个小餐厅里吃午餐，里面提供烟熏鲑鱼、越橘馅饼和瑞典肉丸等。此外，顾客还可以购买除家具之外的其它物件，例如各种颜色的家用器皿、设计精巧的玩具等，这些在其它家具店是买不到的。

当你（像宜家一样）把某些服务从自己的价值定位范围中剔除后，你的价值定位就更加具体了。你去除了一些无关的服务，目的是为了让顾客对一些最基本的服务产生新的认识。正是因为这个原因，实行逆向战略的品牌才有了极高的品牌清晰度。”

（2）、超越行业品牌

成为“超越行业品牌”的思维要点是——忽视消费者对自己所处品类的原有认知，借用另外一个已经在消费者心智中存在的品类认知，将自家的产品“嫁接”过去。

“大约几十年前，由土井利忠带领的索尼工程师团队对制造家用机器人产生了兴趣……然而，土井利忠博士很快发现，现有的人工智能技术太原始，机器人工程学也不太成熟。他的团队在短期内无论研发出什么样的机器人都肯定会让大家失望。

鉴于这种困境，土井利忠做出了一个非常独特的决定——把机器人的外形设计成小狗的模样，让它成为消费者的宠物；他还决定，在上市之后，这个机器人的功能要跟真实的小狗一样。也就是说，没有任何实用性！‘AIBO爱你，你爱AIBO，就是这样了’。

在AIBO与它们的主人的互动过程中，我看到一股‘爱怜’之情在汩汩流淌。想一想，这些人可是刚刚花费了2000多美元买了一台机器。当AIBO对他们的指令没有反应时，大多数主人非但不会感到沮丧，反而会被AIBO表现出的固执逗得笑出声来。……从看到AIBO的那一刻起，他们就压抑了自己要根据原有产品类别（机器人）做出判断的本能，而允许另外一种形象（宠物）进入大脑。”

与此相似的另一个案例是Swatch手表。品牌创建者尼古拉斯·海耶克抛弃了人们对瑞士腕表形象的固有认知——用最上乘的金属和珠宝精工细作，在最顶级的珠宝店出售；而是倾向于接近另外一种产品类别——日常生活中的时尚配饰。

“Swatch是第一个应用华丽流行元素的品牌；第一个在设计上得到艺术家和建筑学家帮助的腕表品牌，还是第一个随着季节和潮流变化，可以提供系列产品的品牌，这些销售策略在时尚界常见，在当时的腕表界却是前所未闻。

作者提出——

“超越行业的品牌醉心于我们的固有印象，因为它们就是靠颠覆这种印象而生存的……它把我们带到一个熟悉的领域。我们已经知道‘时尚配饰’是什么，也知道和宠物之间应该是怎样的关系。因此，只需简单地重新构造关联——从‘机器人’到‘宠物’，从‘Swatch’到‘时尚配饰’，就可以唤起相应的行为习惯。”

（3）、敌意品牌

成为敌意品牌的思维要点是——直接向消费者公开自己的缺点，排斥感觉良好型的宣传，转而传递既吸引人又拒斥人的信息；这是那些“不惧怕让消费者多花钱，会拒绝大量消费者的品牌。这些品牌既不会向任何人妥协，也不会竭力取悦大众。”

 

“还记得我看到的第一块MINI Cooper的广告牌。在看到这块广告牌之前，我认为，这款车的复古外形很迷人；但我也想过，坐在这款车里肯定很挤。回到2002年的那一天，我在开车上班的路上看到这块广告牌时，我简直惊呆了，上面写着：

XXL  XL  L  M  S  MINI

这则广告传递出的信息极具挑衅意味，好像这个品牌在对我说：‘担心这款车太小？看这儿，它甚至比你想象中的还要小。’……这种营销方式的影响是令人振奋的。当一位市场营销人员向我们介绍一种我们轻易就会喜欢的产品时，我们很容易就会对他的介绍失去关注，容易得就像物品沿着丝绸滑落一样。

牵引力的产生需要有摩擦力。所以，敌意品牌就给我们带来了一些摩擦。但他们并不是低调处理产品有争议的部分，而是把这一点放大从而带来摩擦。它们意识到，只有心理上的不和谐才能激发某种旺盛的生命力，敌意品牌不遗余力地放大这种不和谐。”

最后让我们回到总体上看，Youngme Moon对品牌如何脱离极度竞争而开出的这3张药方，从方法论上看似乎并无太多创见。

比如，“逆向战略品牌”可被视为“定位”思维的一种延伸，主要是通过采取与竞争对手不同甚至相反的价值主张，来让品牌在用户心智中获得较高的清晰度；通过“聚焦”（不仅是心智上的聚焦也是产品、运营上的收缩聚焦），让用户对品牌的感知更加具体。

“超越行业品牌”类似，强调了借用用户心智中已经熟悉的“已知”门类，来勾连自家产品的做法；而“敌意品牌”，从SDi的视角来看，则更多是要求品牌在“价值表达”层面做出不同。

与此相反，Youngme Moon此书最突出的贡献，宇见认为在于提出了“异质同质化”概念，对市场中充斥着的“因对竞争过渡敏感而失去自身特性”的品牌现实，做了清晰透彻的分析与解读，值得处于激烈竞争环境当中的管理者和营销人深入思索。

除此之外，本书还有两个小细节值得一说，一是原书名“DIFFERENT Escaping  the Competitive Herd”更好地诠释了全书的主旨；其二，除了本文所列，本书还包含了作者对市场营销其它方面的诸多细微洞察，诸如“什么是真正的差异化？”“未来营销的人性化趋势会如何？”“对营销近视症的回顾”以及“营销人如何坚守一个大创意？”等等；个中滋味，如蒙细品也必获益。

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