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编者按：在创业芸芸众生间，在我们身边，创始人名正言顺，员工没有心理压力，最敏感的角色，其实是联合创始人。本文作者哈爸，创业项目 “大 V 店” 的联合创始人。本文来自 洪泰基金的微信公众号AnglePlus (ID: AngelPlus001)，36氪经授权转载。 一个初创公司是否有合格优秀的 CEO 非常重要，这是被公认的。那联合创始人呢？创业最好不要单打独斗，徐小平老师甚至说，只有一个创始人的公司他不投，“联合创始人比你的商业方向更加重要”。拉勾、泡面吧、西少爷等创始人内讧的消息时有传出，对公司有毁灭性的打击，这也从反面说明联合创始人对公司的重要性。 CEO虽难做，但市面上有针对怎么做好 CEO 的书籍、文章、培训、顾问、投资人等。但我发现，对于怎么做好联合创始人，可以参考的信息就非常少。那我就抛砖引玉，来分享作为一个初创公司联合创始人的经验。我也希望，借着这一次的思考梳理，自己能更好地扮演 “联合创始人” 这一角色。 ◆ ◆ ◆ 想做CEO的联合创始人不是好伙伴 2014年年底，我和我的高中同学吴方华一起创办妈妈社群电商 “大 V 店”，以让妈妈轻松开店、随时随地学习，认识更多优秀妈妈为服务宗旨，是妈妈创业、学习、社交、购物的一站式平台。 在真正创业之前，创始人就应该搞清楚自己的位置。首先是名称，对我们而言，要不都是联合创始人，要不都是创始人，而不是一位创始人，一位联合创始人。我们觉得这样是可以的，当时参考了谷歌的两位创始人。坚持这样做，是为了地位的平等。如此，联合创始人以后就可以和 CEO 处在平等的位置沟通，而不至于唯唯诺诺。 其次，谁是老大？这个问题是我先意识到的，我认为一个公司应该有一个老大。我就打电话给方华（当时我在重庆生活，他在北京工作），很直接地告诉他我的想法。我说不好意思，公司里应该有一个老大，而我是不合适的，希望你可以做公司的 CEO，为此我愿意出让一部分股份给你。 按一般人对我们的了解，会觉得大 V 店最初的想法和用户，都是来自于我，我是发起人，应该我做 CEO。但我很清楚我自己做不了 CEO，虽然那时对 CEO 要做什么不了解，但我想，CEO 最起码要找到更多人一起干，要管理公司很多的事情。而我不是这块料！我大学专业学的是管理，但我这个人怕麻烦。我不善交际，不是那种一呼百应的人。 所以，在公司成立之前，我们就确定了吴方华是 CEO。我有一句玩笑话：想做 CEO 的联合创始人不是好伙伴。 ◆ ◆ ◆ 创业伙伴如夫妻，别触碰底线 有一些文章会说，创始人的分裂很多是因为价值观不同导致的。对此，我并不是十分认同。 我倒不是见过很多创业者分裂的事情。不过我看了很多夫妻的分裂。因为我比较关注亲子教育和婚姻家庭。夫妻离婚大多不是因为 “没有共同语言”、“价值观不同” 导致的，而是因为一些日常琐事吵架，以致于在情绪失控时说出 “离婚” 这样的话。然后就一发不可收拾，等平静下来，说出的话如泼出去的水，覆水难收了。 所以，当亲朋好友向我咨询夫妻相处之道时，很多时候我会给一个建议：“离婚”、“分开” 之类的字眼提都不要对配偶提。 我把我在夫妻相处上的心得挪到了创始人相处上。在创业之初，我就很严肃地向方华做了我的底线说明（不要违背我的基督信仰）。他也非常严肃地给予反馈，说出了他的底线（不要破坏我们的同学之情）。 我们各自非常清楚对方的底线在哪里。底线就是高压线，触碰不得。有了底线，我们就可以坦诚布公地沟通，就算聊再艰难的话题，也不会一拍两散。 ◆ ◆ ◆ 对全世界说：他是我的BOSS 在公司创立之后的很长一段时间，其实大家都没有具体的职位头衔，也没有名片。而我们这个组合，在最初看来，我的贡献好像要大一些，我对用户更为了解，更清楚要做什么。 但我没有出头，首先是因为方华一开始的工作就赢得了我和大家的信任，我从重庆举家搬迁来北京与他汇合，公司还没有组成，他就找到了三位非常重要的同事加入我们。其次是我了解到在创业初期需要快速试错、快速迭代，因此需要快速决策。而在这方面，方华更胜一筹。再者，我也愿意承担他决策所带来的后果，因为我信任他，而且知道创业初期的试错成本低。 所以，平时和团队沟通，我都会很明确地告诉大家：我说的只是意见，仅供参考，做决策的是方华，我们大家都听他的。这样的话，一年多的时间，我不知道说了多少次。 尤其是在同事开会时，联合创始人更应该注意自己的言行。这方面，我自己有教训。在一次部门负责人的会议上，我希望能快一点开发 app，因为当时有部分用户对 app 的需求很强烈，也有部分同事支持我的观点，我就在会议上很坚决地提出我的想法。但方华是不赞同的。 我这次行为带来了不好的影响，让同事们感觉我和方华之间有矛盾。幸运的是，在同事提醒后我自己也进行了反思，就主动地跟方华沟通道歉。 在用户面前也要维护 CEO。现在比较知名的公司，其 CEO 也往往比较知名，甚至有所谓的 CEO 营销。方华善于面对面的沟通，不太擅长写文字，而我不仅善于写作，且最初的用户都基本是从我这里来的。所以，要让 CEO 感受到价值，我就不断言说他是 CEO，我针对用户发出的内容，总是有意地表明这一点。 有投资人、媒体人、合作伙伴等在现场时，都需要维护 CEO。 ◆ ◆ ◆ 经过磨合，就越发彼此珍惜 虽然我至今认为，大 V 店如果早一点开发app（2015年年底才正式上线）会发展得更为迅猛，但我还是服从方华当时暂时不做 app 的决定（他也说明了暂时不做的理由，如有更重要的事情，开发人员不足等）。 这是因为，在工作的过程中，我对方华有更多的了解。我知道他不会轻易做他自己还没有想清楚的事情。但是，如果一旦想清楚了，他就会全力以赴，一定可以把它做好。 当初邀请他和我一起创业，可以说，费了我很多口舌。如果加上我铺垫的时间，恐怕有三四个月，而真正跟他说我的想法并得到他的认可，恐怕也花了我一个多月的时间。而我做事又比较着急，有想法就要快速去做去尝试。 这无疑是一个比较痛苦的磨合过程：一个比较慢，一个比较急躁。但经过磨合之后，我们就越发地珍惜彼此。我不会嫌他慢吞吞，他不会怪我急躁。而是会用另外一种表达方式：我知道他稳重，他知道我有想法。 后来我有什么想法，会先在自己脑子里转一段时间，并且在小范围内做尝试。然后更有耐心地向他说清楚我的想法，这个想法经过了哪些验证，有什么结果。我清楚地知道，想法一旦被他认可，就会得以实现。我清楚自己是有想法而方华是能实现想法的人。 所以，现在如果有想法被他认可，我就会很高兴。他也知道我的价值所在，因为他知道公司需要创新。 ◆ ◆ ◆ 没有职位不要紧，怕的是没有职责 随着公司的发展，CEO的职责会越来越明确，找人管人，找钱管钱。公司的各个职位负责人，都找到更为专业的人士承担。而联合创始人很有可能没有存在感，不仅在公司、在 CEO 那里没有存在感，甚至在自己心里都觉得没有存在感，好像自己没有为公司提供价值。 解决方案不是要求 CEO 给联合创始人一个职位或做COO，有当然很好，但也存在没办法给一个具体职位的情况。 到现在，除了创始人这个身份，我并没有明确的职位和头衔。我们也讨论过是不是要给我一个职位，比如大 V 店首席体验官、首席内容官甚至是首席创新官。但都比较是玩笑，没有正式提出，名片上更没有这样印。 如果没有具体的职位，联合创始人应该梳理平时做的事情，明确自己的职责。如此，自己不会妄自菲薄，CEO或团队也不会轻视联合创始人，并且知道怎么与你进行工作协同。 我梳理自己的职责，只是举例：创新、意见反馈、提升影响力、辅助部门负责人、守住创业初心、与方华配搭等。并且对每一个职责加以说明，如果不能有量化指标的，要以事例解释。比如 “辅助部门负责人”，就是有些部门要做一些活动，合作方会邀请我去当评委、嘉宾或者做演讲，我安排得过来就尽量去。 我认为联合创始人要把自己的职责白纸黑字写出来，并且与 CEO 甚至是核心同事主动沟通。 如果不主动沟通，CEO 因为太忙、接触的人太多、要处理的事情太多，而对联合创始人只有一个模糊的印象，进而可能失去对联合创始人的信任，以为联合创始人在打酱油。所以，联合创始人要主动出击，通过陈述自己的职责、事例、目标等，向 CEO 表明你对 CEO 和公司来说是不可或缺的。 对于联合创始人来说，没有职位不要紧，最起码还有创始人这样的身份。可怕的是既没有职位，又不清楚自己的职责。 ◆ ◆ ◆ 知道自己想要什么 随着公司的发展，CEO 的声望会越来越高，不仅仅是在公司内部，也包括在外面的名声。这个时候，如果联合创始人不清楚自己想要什么，很容易导致心理失衡。因为 CEO 比你有权，比你有名，股权也比你多。这些可以说是平时 “累得像条狗的 CEO” 所应得的。 就我个人来说，最重要的需要不是权不是名，也不是财务自由，而是：大 V 店是否能守住 “为妈妈服务” 的使命，公司是否纯净，不忘初心。 我知道方华非常优秀，如果这一次他功成身退，他也能够另起炉灶再次创业，会赢得更多人跟随他、更多投资人投资他。如果他需要，我也很乐意继续跟随他。但是，如果他做的事情与 “妈妈” 这个群体无关，那我就只能和他分道扬镳。这些是我很清楚地向方华表达过的，至于公司要纯净，这是我的底线，早已声明。 我清楚地知道自己想要的是：大 V 店干干净净地实践 “为妈妈服务” 的使命。若此，我可以不要权力，出让股份。这是我心甘情愿的。我想，这与高尚无关，只与我想要什么有关。 作为联合创始人，你想要什么？清楚之后，说给 CEO 听。 ◆ ◆ ◆ 联合创始人也难做，请CEO帮帮忙 随着公司进一步发展，同事越来越多，如果一个联合创始人没有具体的职位，容易受到其他同事的忽视。这种忽视，一是会造成对联合创始人的轻视，二是不利于工作的开展，三是让不明就里的同事猜测公司高层是否团结稳定。 这种忽视如果没有得到妥善处理，积累到一定程度，联合创始人可能会走向两个极端。 第一个极端是联合创始人有可能会 “争权夺位”，以寻找存在感。即使不是争着要做 CEO，也总是见缝插针地突显自己，表现出对 CEO 的不尊重，对同事发号施令，爱显摆。对此，我总是存有一份警惕之心。尤其是在开公司全体会议时，很多时候方华会当着大家的面问我是否有什么话要说。我通常都会说 “没有”。如果我有的话，我也会在私底下告诉方华，由方华告诉同事。如果我自己说，我就会把我要说的内容，事先和方华沟通。我觉得方华做得好，虽然他每次邀请我发言，我一般不发言，他还是邀请。这就是一个 CEO 的智慧。 另外一个极端是联合创始人会自暴自弃，在公司里混日子，得过且过。这对整个公司的管理会带来困扰。比如，公司的规章制度不遵守，别说加班，正常上下班都没有。这样，公司的创业氛围就有可能烟消云散。 无疑，不被重视的联合创始人走以上两个极端都是不可取的。作为联合创始人，你要一直维护 CEO 的权威，而不要急于跳出来争取别人的重视，通过这种方式来彰显自己的存在感。作为一个创业公司，更不能养闲人，尤其是联合创始人有不少股份。 你应该建议 CEO，让 CEO 在同事面前维护你，让 CEO 告诉同事们你的价值和职责，以便同事们有什么需要可以找联合创始人帮助。这样，也会让同事们感受到创始人之间是和谐的。 联合创始人也难做，对自己和 CEO 要有清晰的认知，既不能贪恋权力，也不能妄自菲薄，守住边界，凡事多主动沟通，维护和 CEO 之间的信任。 而我，非常幸运与方华共事，使我能大言不惭地说 “像我这样做联合创始人”。有不少同事说，我和他是践行公司核心价值观 “互相成就” 的榜样。
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