本想通过自己的努力加速改变产品设计在行业中的地位，结构把产品部变成的业务部；本想通过自己的说服力加速改变公司组织架构，结果把自己搞成了个体户。再次证明，改变自己比改变环境更容易，并由衷的向那些改变世界的人致敬，同时鼓励自己hold on And go on! 桀骜不驯的大熊是2015年之前的我，2015年之后的创业历程教育自己要成为大气温和的大熊，之前的桀骜不驯将成为历史。而且自己坚信一切都会往好的发展，在此，将之前的心路汇总，无非是想让从业者思考、以及后继者借鉴，并无其他目的。之后的自己也不知道创业成功与否，但还是祈求上天的祝福。
首先，做产品很多年，感觉没有什么实质的收获，总是在为别人做嫁衣，或许每个产品设计人员都有这样的体会。人生是有理想、有目标的，如果继续这样下去，我或许应该转行、或许还会有人说我的心态不正常… 言归正题，基金行业（本文所指基金为公募基金）的三个主要职能产品设计、市场销售与投资管理，以前的说法只有市场销售（内含产品设计）与投资管理。经过多年的从业经验大家或许会发现很多问题。基金业绩有投资研究的关系应该是成正比，但是能力与运气的贡献度常常很难区分，连续三年前1/3的不足整个基金行业的5%，根据概率统计连续1/3的概率应该为11%，在我看来基金业绩真是一个非常随机的东西。但是，以前每当我的领导（产品设计总监）跟我说”某某（初级）投资经理才工资才X万，给你X/2万你还嫌少”。我的心顿时冰凉，有时开始怀疑自己的心态，心情反复过后还是认为自己是正确的，转型的目标变的更加坚定。回到产品的正题，每个创新经过1-2年的准备工作，推出后或许成功或许失败，但产品中总不会留下产品设计人员的名字，留下的大多仅仅是挂名的基金经理，或许他在创新中的贡献更大。产品设计的工作被大多数人视作文字工作，而我跟其他人说我是做产品的，大家通常以为我是异类（同时我还精通Matlab与量化投资），但我内心深知产品设计的艰辛，付出过后还不被认知，遭遇如同“听风者”中的秘密工作者。 天才的同事：“产品苦，产品累，招募合同逐字对，券商信托逼得紧，所有产品都得会，市场不济才创新，临死方在佛前跪，遣词造句稍有疏，各方朝向产品吠，协议模板千百种，种种提交等反馈，谈完托管谈尾佣，发行渠道得排队，守得云开审核过，发行量小入你罪，他朝运营量直降，各方推诿叫你跪，叫！你！跪！”
产品设计在有些人看来是拼装工作，即根据领导需求（投资研究、市场销售）的拼装产品（主要指上报材料），或根据市场热销产品进行Copy。在某些人看来，如果没有公募产品的报备制度，或许没有产品人员存在的意义。在我看来产品设计人员的职责为立足资管平台与专业能力为客户提供金融解决方案，这种想法或许会被人嗤之以鼻。但现在我重要明白文学家是如何产生的，没有心中无尽的XX绝的写不出“西游记”的。 言归正题，在基金公司或者资产管理公司产品设计涉及业务链最长、当然涉及的利益链最长。表面上产品为客户服务“受人钱财，为人理财”，但其实由于公司体制或绩效的不同，各方的利益诉求完全不一样的。具体以工具化产品开发故事为说明。（事前说明，故事编造，如果雷同，纯属偶然） 某产品经理认为以美国Vaguard的为例，公募产品趋势应该是低成本的工具化，提出指数分级产品。方案一出各方已经反馈如下: 1.投资部: 我投资团队具有超强的择时与选股能力，建议将产品修改为主动管理型，以我司历史业绩B份额定然溢价50%，产品规模可以从2亿瞬时增加至500亿； 2.量化部: 根据历史规律统计业绩连续三年前1/3的概率为5%，主动投资业绩几乎为随机事件典型的“靠天吃饭”，建议修改为指数增强的分级基金，以我司策略经过模拟测试、小规模实盘验证，我们的策略可以年年跑赢沪深300大约10%（这不是李笑微加强版吗?)，根据我们测算10%aphla定能带来产品X%溢价，溢价就是规模，规模就是收入； 3. 市场部: 我觉得上述两种方案都非常好，由于目前市场状况为提高投资者信任，建议投资经理参与XXX,元 建议公司自有资金参与XXX元，（差不多够成立规模了…）基于产品未来规模对公司的重大利好，建议增加销售费用….. 4. 运营部：随着产品的增加，而且分级产品对后台压力较大，建议公司增加后天人数，两外，建议基金折算不要集中在某一时段，最好分散一下以减轻后天压力… …… …… 随后市场出现各种分级产品，长盛主动分级、国投瑞银合瑞分级、银华800指数增强分级、对了还有（由于B净值在0.1元）不时停牌的申万菱信深成指分级…. 百花齐放
心路连载收到了众多同行的“赞”，首先表示对读者的感谢，另外需要说明的是，内容都是至少一年以前的事情并非目前情况，而且部分内容存在演绎成份，请勿对号对坐。 言归正传，很多回忆不断在脑中，事情的对错有时候短期难以评价。本次戏说一下神奇的“新高提成”机制。 券商资产管理计划“大集合”与基金的收费模式有所不同，可以收取管理费与业绩报酬，业绩报酬的提取方式并非像基金专户那样死板，经历五花八门的变换。（向未来不再新设“大集合”致敬） 首先出场的是客户退出时候提取业绩报酬，带来的问题是1. 产品开始赚后来赔了客户没退出，就提不到业绩报酬；2.就算赚了客户没退出也提不到业绩报酬。上帝总是鼓励投资者长期持有，但是大到公司领导、部门总，小到我这样的吊丝也希望自己能多拿些奖金，这些都是朴实的需求，但是奖金靠啥，靠收入，靠利润！ 管理费基本贴给销售机构的，在市场好的时候咋能比较快的拿到业绩报酬呢(产品设计人员与后天人员在这个问题上消耗了无数的智慧)？ 客户退出时提取业绩报酬的模式，逐渐进化为客户退出或产品分红的时候提取业绩报酬，最后到一种极致“新高提成”机制（自己亲身经历、或许还在其中起到关键作用）。“新高提成”机制基本原理为产品净值创新高便可立即提取10%*(新高净值-历史高净值)的业绩报酬。 回想当年，这种机制让部门当年盈亏平衡（在资产管理行业也算奇迹），作为产品设计人员内心无比激动，提交申请期望奖励，但是由于企业的效率或某些问题，丝毫未获。随后更深感这种机制力量的强大，决定以后产品再不使用这种方法。 时光飞逝，现在看来，公司领导未给予特殊奖励似乎在某种程度上将自己从走向黑暗深渊的道路上拉了回来，更有助于未来“客户利益至上”原则的建立。
最近一个朋友讲，如果想做好产品设计尤其是金融产品，需要很多的知识与信息，例如投资可行性、运营可行性、还有关键的是客户的需求。如此产品设计工作或许是资产管理行业涉及业务链最长，自吹自擂、不吆喝也没人知道！谈谈理想的产品设计部职能，也算是自己的理想。 立足之本：对于产品部门最重要的是专业能力，或者客户对自己专业能力的认可。产品设计不是靠朋友关系或者灰色利益出来的，首先还是要说明一下，这里将获取批文的能力排出，有些东西也说不清楚。 合作精神：正如前面所说产品设计是一个复合能力，在当今竞争激烈的社会能有一项技能突出就很不错了。所以做成事需要合作，需要与其他部门的相互配合。合作精神并非单单是分工合作，项目收益也要根据贡献度进行分配。如果没有激励便没有动力，例如运营部多一事不如少一事，多做意味着多出风险。大家要相互理解，相互激励。我最厌恶的态度，便是有人认为这事就是你的职责，就应该你干！ 自我实现：产品部门或产品设计的绩效或许是资产管理行业难题之一，但是在公司似乎这并不是最重要的，投资与研究直接的矛盾似乎更重要，在一定程度上这反应产品部在基金公司地位。每个人都要追求，自我证明自己的能力。在金融行业最好的证明自己能力的方式是为公司创造收入。银华分级产品即是一个非常显著的例子，但是如果有人问分级基金投资经理重要，还是分级基金的产品设计重要？ 或许领导说产品设计重要，那分级基金基金经理收入高，还是产品设计的收入高呢? 那一定是前者高于后者。 心目中产品部门理想的职责是规划、设计公司的产品，并且产品创造收入多少属于产品部必须明确，同时产品部也可以发挥自己的专业能力直接为客户量身定制产品或为客户提供金融解决方案（并非将产品设计与客户分离，否则便是闭门造车），直接为公司创造收益并获得收益分成。仅个人见解，与所在单位无关。 最后感叹一下，追求理想的道理上真他妈艰难，前途未卜….. 失败是一种选项，胆怯一无是处。预祝未来的自己….
探索之路上充满荆棘。繁忙的一天结束到永和豆浆喝个汤，喝到一半发现碗里面有个蚂蚁（有翅膀的男蚂蚁），联想的最近的挫折与无奈，突然觉得自己相对于这个蚂蚁幸运多了，人生不需要抱怨…… 唯有结果可以证明一切。 首先，需要说明的是产品设计定义是什么？ 尤其是金融产品，将各种金融工具与服务进行组合以实现客户的某个目标或满足客户的某个需求。产品设计与产品设计人员或许是两个概念，一个是职能、一个是人员。产品设计并非一定由产品设计人员完成，而且大多不是由产品设计人员完成。就职能而言，产品设计可以分级为产品创意、产品文档、产品报备与产品管理。最前面与最后面的工作或许是最重要的，而中间两项相对其他两个的而言似乎显的平常。 最近（2014年6月），或者说今年以来猎头反应产品设计招聘越发困难，而且产品设计的待遇水平也在提高（我们也在招聘，微信联系）。市场中新产品层出不穷，产品设计在金融行业中的地位显著提高。作为产品设计也是我们所应该庆幸的，因为我们赶上的好的时代。但是，产品设计人员想要相对独立或开放的尝试的自己的思路需要一个相对灵活的平台。 敏感话题：产品设计的权责利如何划分？ 通俗而言，如何评价各方的贡献程度，并根据贡献程度进行分配奖励。在原有基金公司体制下，产品设计、投资管理、市场销售、运营服务，将整个产品职能进行分解，产品设计的创意并非仅限产品设计部门，不同公司境况不同，而且一个思路的实现，需要说服领导与相关部门的支持方可实现。所以存在一个问题，各个部门认为好的产品一定是好产品？ 这还可能受到各方利益觉得，例如基金经理通常不会支持被动指数产品、运营不会支持运作复杂的产品…… 其中复杂程度不亚于甄嬛传。通常A、B、C合作，他们各自都会高估自己，低估别人的贡献度，真实的人性…… 不破不立，问题是原有利益越大越难以突破…… 那就只有另外一条路靠自己的团队！目前的状态基本是从找客户、分析客户需求、产品设计、合同编写、内部审核、后续管理都我们自己搞了，这样绩效清晰。凡事都具有两面性，“一条龙”服务历时一年时间，我头上的白发到时突发猛进，期望合作精神与专业分工。 什么是销售？什么是产品设计？ 我有个不错思路，咱们一起赚钱，你干不？客套话必须有：感谢领导与朋友对我们事业的支持!
基金公司结构调整与产品人员未来的选择，2015年的三月，前两个星期出差广州、深圳、上海拜访了许多基金公司，当然这个月20号是我在基金公司的最后一天。由于自己是做产品设计出身，之后将产品设计能力带到其他相关行业。 最近，由于基金公司原有利益分配体制问题以及创业大潮的来临，导致大批优秀的基金经理、基金销售（包括电商人员）以及产品设计纷纷离开基金公司。基金公司面对的这样问题的，解决方法只有一个调整现有结构，作为原产品设计经理，必然会想到一个问题基金公司现有 产品设计人员如何应对？ 作为已经离开基金公司的人是否有必要关注这个，或者说自己说出自己的观点是否会被别人××，但是自己将来从事金融互联网行业，所以采用互联网思维 写不写是我的事，看不看你们自己选择，看过后可以随意评论，毕竟我说的不一定是对的。 根据自己拜访的基金公司与产品设计人员发现，产品部门如下现状： 1. A公司，将产品部划归市场部，由原来的一级部门划归二级部门。产销结合是必然的，如果产品设计人员不接触客户，那就是闭门造车。产品人员想接触客户，但是客户是市场人员立足之本，咋能让你轻易的接触，而且我们是两个部门啊。通常产品销售不好，市场部门的理由产品设计不好或产品业绩不好。咋办？整合部门吧，市场部大、产品部小的结果并将是产品部成为市场部的二级部门，这样的必然的结果有产品部员工离职……，产品总监成了市场部的二级部门总监了….。 2. B公司搞事业部制，事业部负责产品的设计、销售与管理。当然，产品设计我们事业部只负责出创意与新产品思路，具体产品文本工作由产品部完成。高附加值的工作基本被事业部干完了，其他工作基本交给后台部门与产品部门干了，产品部成为纯后台部门。 3. C公司准事业部制，产品设计还归产品设计部门，但是各个部门定制产品，股票投资部说我们要XX产品，固定收益部门说我们要XX产品，量化投资部门说我们要XX产品…最后产品部门忙的不亦乐乎，却忘记我们的立足之本是什么…. 4. D公司原有模式，产品部还要从公司战略角度设计产品规划……，看起来高大上，还是不错的。 产品设计工作是产品文本的起草与报批，但更重要的是产品创新与机制设计。如果产品设计成天忙于产品文本的起草与报批，这样是无法掌握基金业务的核心要素（产品创新、投研能力、市场销售），何从谈起未来的职业规划。 笔者感觉目前基金公司体制变革并不利于产品设计人员，毕竟基金公司的 核心资源都掌握在投研与市场部门，他们主导的改革怎又会对产品设计人员有利？ 关于未来的选择，建议大家忙的有价值，去获取核心要素，通俗的将转投资或销售。因为投资与销售有产品创意可以向产品部门定制…… 产品工作永远是文本工作？ PS: 最近发现基金公司的品牌建设越发重要，假设以前销售产品花500万，现在如果投入50万进行品牌建设，实际销售成本可以降低到200万。如此的公募、私募案例比比皆是…… 如果你觉得我说的不对，就当我纯属胡扯，多谢您的关注！
我们面临的在公募基金产品同质化之路上的产品创新何去何从？ 最近听到一个好消息，深圳基金公司的产品总监们完成了一次乾坤大挪移，A公司原产品总监去B公司当产品总监，B公司原产品总监去C公司当产品总监，原C公司产品总监去A公司当产品总监。乾坤大挪移一下，大家都涨了不少工资…… 2015年9月22日，又是一个资产管理行业的盛会--中证指数大会，总觉得自己该写点什么，行业总是在喊产品创新，但是又怕自己的创新被同行学习，同时产品设计人员的待遇并未显著提升，就写一篇“在公募基金产品的同质化之路上的产品创新何去何从？”仅个人意见，欢迎拍砖。 产品同质化是困扰公募基金发展的问题之一，但是公募规模并未因此而停滞，最新的公募产品的规模已经从2008年的3万亿元发展到2015年的6万亿元。产品结构基本也没有变化，货币基金始终占据公募规模的50%左右。同时我们发现公募产品的创新也始终在进行，如分级基金的发展，从大市场指数到行业指数、到主题指数。 我们看看美国市场的共同基金是否同质化呢？其实美国市场的共同基金主要种类为指数基金、目标日期基金、债券基金等，各大公司的产品基本是同质化的。同质化导致市场激烈的竞争，产品管理费的逐步降低，将规模低的同质产品踢出市场（管理费收入无法覆盖产品运行成本）。金融产品工具化，竞争力的核心是产品的规模效应，规模越大管理费越低，单个S&P500ETF的规模可以达到万亿美元规模。
国内指数基金的管理已经从0.5%降低到0.2%，并进一步降低到0.05%。公募基金本质为金融服务业，而且尤其是金融产品没有专利保的，基金产品必然是同质化的。关键如何建立自己的市场优势与产品规模。 因为产品同质化，产品创新还有意义吗？其实我们仔细发现，产品创新在前，同质化在后。自己好不容易搞出的新产品自己没搞大规模，别人学去了规模搞大了，或者自己想不出创新产品，才会抱怨产品同质化严重。正因为产品同质化速度非常快，所有产品创新投入到力量必须更多，为何如此？笔者以两个公司例子去阐述这个问题，贝莱德与格力电器。
贝莱德BlackRock成立于1988年，公司历史远短于富达与先锋，通过专注指数基金领域并持续的创新，产品的规模持续增长，目前已经越至世界第一大资产管理公司 图贝莱德发展历程
空调行业的产品同质化严重性远远高于基金行业，而且基金行业有牌照壁垒。面临同质化行业竞争唯有加大创新，建立技术与规模壁垒，进行差异化竞争方可超越竞争对手。 面临同质化除了产品创新还能做什么？市场与品牌宣传。现在已经不是酒香不怕巷子深的时代了，是一个信息泛滥的时代。好的产品一定要一时间告知投资者并可以让投资便捷的购买产品。农夫山泉与百岁山的矿泉水有啥区别？ 但是百岁山的广告跟数学家相关，我就喜欢买百岁山。另外一个熟知的案例就是余额宝的成功是渠道的成功也是品牌的成功。 面对问题与迷茫，不应该寻常借口或它因，唯有专注创新与润物细无声的品牌宣传才是解决问题之道。
桀骜不驯的大熊是2015年之前的我，2015年之后的创业历程教育自己要成为大气温和的大熊，之前的桀骜不驯将成为历史。而且自己坚信一切都会往好的发展，在此，将之前的心路汇总，无非是想让从业者思考、以及后继者借鉴，并无其他目的。之后的自己也不知道创业成功与否，但还是祈求上天的祝福。 |
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