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情商的四个方面集中体现了必要的能力。 据我所知，新上任的经理最常犯的错误是试图以成为独立贡献者的方式成为领导。如今，我们知道个人成功往往源于自我激励和自我管理，而管理成功是情商(EI)和多种基本社交能力共同作用的成果。 成功的领导共同具备的几种能力 我曾与大约前100强的全球制造公司的领导交谈，那时我的任务是宣传情商是良好领导力的积极因素。在开展演讲前，我要求人力资源领导为我提供公司的能力模型，即对促进领导在公司内获得成功的因素做出的分析。我曾见过众多此类模型，并了解了涉及高层领导的强大模式。能明确区分杰出领导的80%-90%的能力均以情商为基础。 例如，自我肯定通常出现在此类模型中。对个人自身的能力进行自我肯定—以对自身优势和劣势进行如实了解为基础—，这是情商的首要方面。 领导力成功的另一个共同因素是具备在压力下保持冷静的能力。这要求具备作为情商第二个方面的自我管理能力，并且其以自我意识为基础。其他共同的自我管理能力包括实现目标的动力、适应能力和首创精神。 此外，所有优秀的领导均具备有效沟通的能力。这要求具备同感能力，即为情商的第三个方面。同感能力分为两种。第一种是认知性同感，即了解他人如何看待世界。第二种是情绪性同感，即立刻了解他人的感受。这有助于领导精心构思要表达的内容，以产生积极的影响。 这两种同感对与他人建立密切关系并产生吸引力至关重要，我们将其用于所有关系。但是，在充满一场又一场的会议和无数进入消息的快节奏环境中，多数领导并未关注其所面对的人员。当同事就高绩效所需的情商能力对领导做出评估时，通常会听到较差的评价。 万幸的是所有此类情商能力都可通过实践进行改善。这也是对其进行评价的关键所在，因此领导可关注如何获得改善。 情商的第四个方面是关系能力。杰出绩效所需的常规能力包括团队协作能力、影响能力以及帮助他人培养领导力的能力。 因此，当我审视该制造公司的能力模型时，我发现了什么呢？公司自主决策的80%-90%使领导高效的能力均以这些情商能力为基础。其中一些纯粹属于认知能力，例如分析能力。但是，因我们的情绪状态决定着我们的认知效果，所以即使是这些系统能力，也间接依赖于情商。 自我管理的重要性 很多人想当然地认为学术能力应能预测我们一生中的成就，但其实不然。 宾夕法尼亚大学的研究已表明班级中不具备最高智商但获得高分的学生都拥有一种共同的品质—“坚韧”。这类学生即使遇到挫折，也会坚持不懈。 在追求目标中延迟享乐的能力、冲动控制的能力、管理烦躁情绪的能力、保持专注的能力以及心怀学习愿望的能力统称为认知控制。坚韧需要认知控制。坚韧和认知控制均是自我管理的范例。 当然，智商和技术能力会起到作用，它们是重要的临界能力，是您作为独立贡献者完成工作所需的能力。但是，您在工作中与之竞争的每一个人都拥有同样的技能组合。 领导成功的关键因素是具有区别性的能力，即仅可在杰出表现者中发现的可变因素，而且这些在很大程度上归因于情商。 此类人际能力包括自信心、面对挫折追求目标、面对压力保持冷静、和谐与协作、说服力和影响力等等。这些是公司用来识别杰出表现者的几种能力。并且在能力模型中，对于所有类型的工作，它们出现的频率约是纯粹的认知能力（智商或技术能力）的两倍。 因此，您的专业知识和智力为您获得了工作，而情商让您成为一位成功的领导。 识别杰出者 将杰出领导与一般领导区分开来的具有区别性的能力以四大主要能力组合为基础：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。以下是总体分析（尽管任何既定公司会更注重其中的部分技能，而非其他技能）。 自我意识： 情感自我意识—擅长情感自我意识的领导会意识到其感受会如何影响自己以及自身的工作表现。 准确的自我评估—能准确进行自我评估的领导在培养新的领导力量时知道何时寻求帮助以及应注重什么。 自信—自信的领导通常具有存在感，即能使其脱颖而出的自我肯定。 自我管理： 自我控制—能控制自身情绪的领导会在高压下或危机中找到保持冷静和头脑清醒的方法。 公开透明—此类领导公开承认错误或失误，并且直面他人的不道德行为，而非视而不见。 适应能力—具有适应能力的领导可在不损失注意力或精力的情况下兼顾多种需求，并且能轻松应对组织工作中不可避免的矛盾分歧。 获得成就—具备获得成就的实力的领导拥有很高的个人标准，其促使他们为自身和所领导的人员持续寻求绩效改进。 首创精神—在需要为未来创造更多可能性时，此类领导会毫不犹豫地摒弃繁文缛节，甚至会打破规则。 乐观主义—乐观的领导可将大事化小，即看到机会而非威胁或挫折。 社会意识： 同感能力—此类领导认真倾听并能抓住他人的观点。 组织意识—具有敏锐的社会意识的领导可了解组织工作中的政治力量以及指导价值和人们之间流行的潜规则。 服务意识—具有很强的服务能力的领导会培养情感氛围，因此直接与客户接触的员工会保持妥善的关系。 关系管理： 灵感启示—此类领导会提供超越日常工作的共同目标，使工作变得振奋人心。 影响力—领导的影响力指标从发现针对既定倾听者的正确吸引力扩展到了解如何就倡议获得关键人员的认同和构建支持网络。 培养他人—擅长培养他人能力的领导表现出对共同提供帮助的人的真正兴趣所在，即了解其目标、优势和劣势。 促进改革—能有效改革的领导可明确改革需求、挑战现状并拥护新秩序。 冲突管理—能充分管理冲突的领导可使冲突浮出水面、了解各方的感受和见解并朝着共同理想重新确定工作方向。 团队协作—能成为团队伙伴的领导会吸引他人积极且充满热情地投入集体工作并构建精气神和认同感。 因此，我们如何将这些品质运用到工作中？测量情商和社会智力的360度工具“情商与社会能力问卷”(ESCI)对此类能力作出评估。 提高社会智力 是否能够提高社会智力？可以，通过正确的培训来提高。 以'Janice'为例，她是曾被《财富》(Fortune)500强企业聘为营销经理的高管人员。她因具备行业专业知识、战略规划能力和清晰的沟通风格而被选中。但是，在Janice刚刚任职的前六个月，她步履维艰。她的同事认为她具有对抗性、缺乏对组织策略的敏感度并且在如何应对上级管理部门方面表现不明智。 为帮助这位前途无量的经理，Janice的老板叫来一位领导力导师，他立即对Janice进行综合评估。Janice的直接下属、同事和经理均认为其在冲突管理、同感能力、服务能力和灵活性方面表现较差。导师可通过与曾经和Janice直接合作的人员进行非正式交谈来获取更多信息。 他们的反馈主要集中于她未能与其他员工交流或不会察言观色。总之，Janice既不能读懂群体的社交暗示，也不能辨识人们的情感暗示。Janice未能意识到她在应对上级管理部门时过于唐突无礼，这对她自身的成功更为不利。当她的观点与经理的观点存在巨大差异时，她不知道何时退让。 当导师分享这些反馈时，Janice才恍然大悟，并因其表现可能使工作岌岌可危而烦躁不安。当意识到她没有对他人产生预期影响，则会感到更加烦躁。 导师开展了培训研讨会，在此期间，Janice会阐述其日常的成就和沮丧。Janice对此类内容反映且谈论得越多，则在观察分享专业观点与强势做出反应之间的区别时就会更加熟练。同时，她也开始预测别人将在会议中或接收她的消极反馈时做出何种反应，并为提出观点练习了更加谨慎的方法。 作为练习，导师要求Janice在公司内辨识拥有一流社会智力专业知识的人员。她选择了经验丰富的高级经理，其非常擅长在不影响与他人关系的情况下做出恭敬的批评且提出异议。 Janice请求此高级经理对她进行辅导并调入能与他一同合作的职位。针对在会议中分享关于争议性话题的意见以及如何与上级进行更好的沟通，Janice的顾问运用最佳方法对她进行了培训。例如，他也将绩效反馈的巧妙方法教授给她。 通过与他进行日常接触，Janice了解到如何在质疑他人观点或批判性评估他人工作的情况下对其进行鼓励。 此次指导为Janice提供了对所观察的事物进行体验、吸收并在最终进行模仿的机会。研究人员甚至证实此类关系不只是有意识或无意识回应对方的独立思维，而是基本融入个人体系的思维方式。这样，最优秀的领导即为行动和表现能影响大脑互联体系的人员。 要成为一名优秀的领导，不仅仅要审时度势和处理好员工关系，而且要知道如何—且真正想要—为需要一同协作的人员创造鼓舞人心的环境。 了解更多职场辛辣文章，关注蚂蚁微学，微信号：bossway2 |
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