【W36】如何应对消极和自满？

如何应对消极和自满

销售中将客户每个人按EB、TB、UB、Coach四种角色分别应对，考虑的是关键人在采购决策过程中不同职责和心理特征。但是，仅通过角色制定应对策略还不够，因为每个角色都是有思想的个体，都有自己的处境和感受。我们还要考虑每个角色对销售的支持度，结合角色、态度、支持度、社交风格和个人赢等多方面因素，才能有效制定策略。

前面我们分析了客户现状与期望的关系，据此把客户反馈模式分为如虎添翼G、亡羊补牢T、我行我素EK、班门弄斧OC四种。G和T模式相对较清晰，下面我们分析讨论针对EK和OC的应对策略。

先看如何应对“我行我素EK”的人。

EK的人觉得“现在挺好的，没必要改变什么”，也没什么新的想法和期望。这种人心中没有改变的动机，看不到这件事对自己的价值是什么，所以漠不关心，甚至觉得购买我们的产品方案是“没事找事”。对于这类人，我们或者是帮他建立新期望，从而变成如虎添翼G，或者是让他认识到现状正变得越来越差，变成亡羊补牢T。

我在一家民营企业遇到过一个年轻的信息主管。那家企业在当地规模比较大，很多刚毕业的学生都以能进入那企业工作为荣。这个信息主管学的是计算机专业，企业里所有和计算机有关的事都是他负责，大家有什么问题都请教他，领导家里的计算机装个软件什么的也都找他，他感觉深受重用，对现状很满足。

刚开始和他谈时，他觉得自己已经很专业了，对我们说：“买软件能干什么啊？这企业人员素质不高，光用办公软件就忙得晕头转向了，再买套管理软件，那不是没事找事吗？”无论我们怎么介绍软件的功能和价值、介绍如何提高管理效率降低成本，他都不感冒。因为他是TB，不是使用者，从他那里很难发掘到业务管理问题。

他态度的改变源于我们一次深入沟通。那次我们聊到了信息技术的发展，我问他：“你在这家企业里是最懂计算机的吧？”他说：“是啊，现在这方面很多事都由我负责。”我有意无意地说：“那你的收入一定很高了。”他略带谦虚地说：“呵呵，和你们比差远了，但在这鬼地方，还行吧！”

我冲他笑笑，然后说：“对了，前段时间我碰到一家企业，他们想聘请一个信息中心主任，年薪20万。”他有些惊讶：“是吗，一个信息主管那么值钱啊？”我说：“是啊，要说懂计算机的人才不值这价钱，但他招的是信息主管，负责企业信息管理系统，很多大型企业都有CIO呢！”

年轻主管看看我，说：“我也知道有CIO。你说计算机无非是操作系统、网络、程序、编程语言，不就那回事吗？看不出来他们怎么就值那么多钱。”我说：“其实计算机技术只能算‘术’，它要为‘道’服务。老板想的是怎么多挣钱，如何用计算机帮他们管好企业，在他们眼里计算机只是一个工具。信息主管和CIO的区别，就在于信息主管懂信息技术，而CIO懂业务和管理。”他又问我：“那怎么才能成为CIO呢？”我说：“很明显，要想成为CIO级人物，必须要懂业务和管理。这样的人将来即使不做CIO，也可以进入企业管理层。”他若有所思，想了想说：“学管理也不是容易的事，何况我们大学的专业是计算机，怎么学管理啊？”我给他举了一个例子：“我有个客户，刚开始他们没有信息中心这个部门，后来他们有个刚毕业一年多的大学生跟着我们一起实施项目，对各个部门做了深入调研，分析了业务流程，找到了管理中的问题和不足，参与了管理方案的制定。那次方案汇报我们特意请他讲了一部分，结果领导对他刮目相看。他后来又承担起系统建设和维护，现在讲起业务流程和管理来头头是道。你知道吗，他后来还发表了几篇文章，现在业内也算个小人物了！”那位主管听完，眼睛开始放光，看得出他脑子里开始想象他的美好未来了。

从这个案例来看，年轻的信息主管刚开始不仅没有期望，还感觉现状相当不错。在我们沟通之后，他找到了努力的方向，为自己的未来勾勒了美好蓝图。同时，他也把我们的项目视为他实现目标的一种方式，看到了与我们合作的价值。

在很多销售小说里都能读到类似的故事。这些人刚开始不知道供应商的东西对他们有什么价值，经过沟通，发现他们可以借助这个机会实现自己的个人价值，他们找到了自己的赢。

对EK的人，除了“拉高”他们的期望，还有一种有效方法，就是让他们认识到现状并不像他们感觉得那样好。

我们有很多客户是新兴民营企业，发展非常迅速，取得了非凡的成就。很多这类企业的高层、总经理，刚开始对我们产品方案没什么认知。其实大家都知道，越是这类企业的高层烦恼事越多，或是经营难题，或是管理内耗，或是时间精力不足，等等。正是因为他们对方案没有认知，见到我们时，他们不会主动把我们的方案与他们的“痛”关联起来。所以这些高层更多处于EK状态。

拜访这些高层时，我们大多会带上一些同行业的“成功案例集”，案例中描述同行企业应用方案之后，在效率和成本上、在管理控制的深度和广度上都取得了什么样的成就。在案例中，我们还把客户使用前和使用后的各项目指标做了对比，一目了然。配合沟通过程，适时地把这些报告给对方看，其目的之一是借助这些材料，让他看到自己企业和别人使用前一样，都是什么指标，而做过以后是什么指标，从而让客户自己看到和同行的差距，这样就有可能认识到自己现状可能真没那么好，甚至已经落后于同行了。

有时候我们去拜访客户，事先准备好要提问的问题，和客户一起认识到差距所在。行业内以顾问式销售技巧和SPIN技巧居多，其核心就是帮助客户发现存在的问题，找到不足。

比如SPIN技巧，S是Situation，了解客户现状；P是Problem，和客户一起认识现状中可能存在的不足；I是Implication，让客户联想到由此产生的严重后果，并探寻各种改善的可能；N就是Need-Payoff，让客户认识到这些问题解决后的价值，以及需要采取的行动。有位老师解释SPIN就是在客户完好的皮肤上切开一个小口，然后把这个小伤口放大，再在这个伤口上撒些盐，让客户感觉更痛苦。当然，这位老师说得有些偏激。

使用这类销售技巧时，会使如虎添翼G型人、亡羊补牢T型人多少有些不舒服，因为他们内心已经有了期望，希望我们能讲清“病理”所在、“根据病症开药方”就可以了。而对于我行我素EK型人来说，硬让他们放弃目前的美妙感受，向销售承认自己不足，则会比较费力，甚至荒唐。所以，销售技巧对于我们来说是“扎马步”、“手中的剑”。高手过招时，不会记得手中有剑，而是根据情况变化、随心而动，手中无剑。

我们认为大多客户内心是有认知和动机的，俗话说“谁哪儿痛谁知道”，没必要在客户伤口上撒盐，让客户感觉更痛，从而把自己产品卖个大价钱。我们应该通过探索，了解客户内心真正想法，和客户一起寻找解决问题的方法。无论哪种沟通拜访技巧，我们都在和客户一起认知差距，并寻找解决之道。。

从策略销售来讲，我们关注的是整个组织和结构，所以制定有效策略除了关注每个人，更要关注每个人在决策组织、决策链条上的关系。

我曾在项目中遇到一位总经理。那个项目我们是和董事长、董事长夫人直接谈的，董事长夫人是主管经销的副总。总经理是从外面聘请来的职业经理，主要负责生产和内部管理。当时董事长和夫人非常支持这个项目，因为这项目可以帮助他们加强对企业的控制、降低成本。而总经理作为“外来人”，觉得这项目就像给自己戴“紧箍儿”，没必要上，因此一直很EK。

后来为了推进项目，董事长任命总经理为项目总监，在前期负责主持调研会议、研讨会议，签订合同后负责整体项目实施，把项目成败纳入总经理的考核指标。这位总经理被董事长和董事会授权负责此事，并作为一项重要工作安排下来，他开始积极向我们征求意见，深入了解情况，和我们一起制定解决方案。就是因为领导的“特殊关照”而有了压力，现状不如从前了，所以状态从EK变成了T。

我们有很多这样的经历，客户中某个角色觉得买不买都无所谓，根本不支持我们的项目。领导偏安排这些人来负责，甚至在公司公开表示“这个工作完不成，就是态度问题”之类的说法。这人之前现状不差，正是因为领导施压，使“现状”变差了，他不得不改变。

当然，借助领导施压是比较危险的做法，因为任何人都不希望违背自己的意愿而顺从他人。但对于一些EK型的人，当没有更好办法帮他建立期望时，通过某种方式改变现状，或许是个有效方法。要特别注意，这时更不能仰仗领导的支持而忽略他，必须要更尊重、更重视他才可以，让他感觉我们积极工作也是在帮他完成领导交办的任务，以维护现状的平稳，让他感觉我们是在帮助他成功。

如何应对自满角色

人们之所以会自满乃至自负，是因为感觉现实大大超出他们的想象，比预期要好得多。持有这种态度的人非常相信自己的感觉。如果好言相劝，向他提出一些忠告，他会觉得你在“班门弄斧”。人在忘我和陶醉时听不进任何意见，很难通过“泼冷水”来让他清醒，或打击他让他翻然醒悟。

就像我们刚刚装修好新房，觉得效果太好了，太漂亮了！真的超出了想象和预期。这时候如果有个朋友来到家里，看到我们精心设计的罗马柱说：“这里为什么立根柱子啊？跟电线杆似的，傻乎乎的！”看到我们引以为豪并倍感温馨的卧室墙壁说：“这墙为什么刷成淡黄啊，跟二星宾馆似的，没档次！”又看到我们精心选择的实木地板说：“这地板看上去脏乎乎的，跟没擦干净似的！”

正陶醉在完美的装修效果中、等待夸耀和羡慕的我们听到朋友这样评价，心里会极不舒服，甚至恨不得把他踢出去，不是吗？如果这朋友想推销一套家庭中央空调给你，你会买吗？肯定不买，这就是给自满“泼冷水”的效果。

有很多客户感觉现实情况比当初相象得还要好，对现在的成绩非常陶醉，非常希望得到别人赞美。他之所以自满或自负，可能是因为他对现实情况认知不足，或对现实产生了错觉，可能他对自己要求太低，也可能是出于对你的反感或抵制，不管怎么样，他们对任何试图评价或改变美好现状的做法都有强烈抵触情绪，甚至抗拒。

给对方带来坏消息的人，在对方眼中是多么可恶，因为他带来的是痛苦。这时候没有被赞美，已经很失落了，如果再有人用残酷的现实打击他，那是什么感觉？那盆冷水泼向他的结果，可能导致再也没机会和他做生意了。

公司负责院校业务的高管拜访一位大学副校长，见面寒暄落座，副校长仰坐在沙发上，得意地说：“你看我们学校该建的实验室都建了，已经成了国家级示范院校，你这次来，准备再卖给我们点什么呢？”高管笑了笑说：“校长，我知道咱们是实践教学样板，这次就是来向您学习的，您怎么这么有前瞻眼光，把实践教学搞得这么好呢？”

那位副校长听了满脸放光，把他从上位以来的治学思路、引进实践教学的想法、师资管理心得等，如数家珍，滔滔不绝与高管说了起来。高管坐在那里做认真倾听状，不时点头，时不时赞许一下。等副校长讲完光辉历程，高管又问：“校长，您看我在哪方面能帮您做得更好吗？”

副校长想了想，说：“要说更好嘛，可能就是怎么提高实验室的使用效率了……”于是，高管与副校长就如何提高使用效率、帮助学生更好学真本领更好就业找到了共同话题，随之有了更深入合作的意向。

当时这位副校长认为自己“已经非常好了”，甚至超出了自己预期。如果当时高管说：“也就算一般吧，很多学校的实践教学基地比你们好多了。”听完这话，估计副校长会很不舒服，也就不会有后面的意向。

对OC的客户，即使知道他们做得一般，甚至仍有很多不足，除了不能泼冷水、用残酷的现实打击他们外，我们还要把姿态放低，以柔和的方式交流，先要满足他们对“自满”的释放需要。所以应对OC的人，传说中的PMP（拍马屁）是很有效的方式，有时候PMP还不够，还要PMPMP（拼命拍马屁）。正像这位高管一样，通过适当的问题让对方把自己的光辉历程和不凡成绩讲出来，那是一种释放，那种释放会让客户感觉非常舒服。

如何让OC释放自满，有很多种方式。在拜访中提出类似问题：“做到这种程度很了不起，你是怎么做这么好的啊？”“我一定要向您取取经。”“您是权威，能和我详细讲讲吗？”通过一些开放式问题，让对方讲痛快。只有他讲痛快、释放完，他会觉得与我们的沟通很有效，会觉得你这个哥们儿很不错，能谈得来！

除了一对一沟通让他释放，如果能想办法搭台，让他在更多人面前、更大场合下释放，那种感觉对他来讲是相当的爽。

有位销售总监遇到了一个很OC的客户，他们的产品占全球细分市场的60%，效益也相当好，是当之无愧的行业龙头。销售总监去拜访他时，他说：“我们在行业里管理还算有点儿名气，我们有自己的管理特色，还独创了很多制度方法，很多企业来我们这里学习，你们要想给我们做管理咨询，就算了吧！”销售总监说：“我知道咱们企业做得非常优秀，正好，我们组织的企业家俱乐部要召开会议，俱乐部成员都是知名企业家，规格很高，还有一些大型集团企业的董事长、总经理。我特地向公司申请了一个名额，请您去参加，相信您和那些企业家一定会有共同语言！”客户看了看请柬说：“哦，好啊，正好可以一起交流交流。”

那次会议，销售总监特意请这位客户与知名人士交流、合影，把放大的照片专程送到客户办公室，摆在显眼的位置。每次看到照片，客户就会想起那次和知名人士畅谈的场景，脸上洋溢着兴奋和满足。与销售总监的关系也日益密切。

利用更大的场合给OC客户搭台，让其与别人分享他的心得和经验，这种被满足会让他们对我们另眼相看。所以，在很多行业会议、区域市场活动上，适当请一些OC客户来做分享，可能是多赢的事。

很多销售无法应对OC时，会认为是自己专业知识和能力不够，或自己级别不够，把期望寄托在“专家”或“高管”身上，希望那些具备专业知识的专家或位高权重的高管可以借助他们的知识、权力与客户对话。这种“改变客户认知”、“拼一把”的情形经常发生。

但让OC正视现实是件非常困难的事情，销售极力想让对方清醒认识现实，客户在陶醉中不断被对方打击，内心必定会充满抵抗。这种做法违背人的心理活动规律，对供应商来说风险很大，所以销售中“破釜沉舟”要看对象。

陷入陶醉，恰恰是危机的开始。

把人从盲目自负状态强行拉回现实非常困难，OC客户除了不能打击、满足他们释放的要求之外，最佳的策略未必进攻，或许是等待，保持低姿态，越耐心越好，等待现实的到来，现实到来后OC自己会清醒过来。我们还有更多重要和紧急的事去做，还有更多明确需求如虎添翼G和亡羊补牢T型人，应该把时间和精力重点投放在有效果和能产出的地方。当然等待过程中更应保持信息通畅，当客户一旦不可避免地陷入困境，遇到麻烦时，确认我们可以及时出现。