【W17】局里还有潜伏者吗？

局里还有潜伏者吗

经验丰富的销售老手都有痛心疾首的经典案例，那种胜券在握而瞬间丢单的感觉让人刻骨铭心。偶尔回想那个案例时，总为自己对某个角色的漠视、对某个细微变化的忽略而惋惜。复杂销售充满了未知，大好局面往往因为未知的人出现而使裂缝越来越大，直至失控。任何未知都是巨大风险，未知比已知更可怕。

一个复杂销售项目会有EB、UB、TB、Coach等角色参与。在这个过程中需要关注每个角色，尽可能面对所有角色做工作，因为对任何角色的忽略都会有风险，切记：遇事留有三分谨慎，小心驶得万年船。

所以，在复杂销售中覆盖项目所有角色非常关键，如果我们认为这是一个“老板决策”或“没有这种角色”的项目，认识不到还存在着很多未知，这是非常危险的事情。

l 搞定老板就搞定一切

搞定老板，就搞定一切！这是我们曾经自以为对的认知。

有时候我们觉得，有客户老板高度认可或强有力支持，老板下面的人就不会再有任何反对意见。

这种情况我遇到过十几次，在很多民营企业中，经过沟通，老板深知当前的一些管理漏洞导致的巨大损失，老板约我们为下面的经理层讲解方案时，总希望我们更多地讲一些其他企业发生损失的案例。讲完方案后，老板一般都会明确表态：“我们企业必须建立这样的管理系统来堵塞可能存在的漏洞，这不是一件做还是不做的事情，而是一件怎么做的事情，大家必须高度重视、全力配合。”当时台下那些副总和部长或迷茫，或漠视，或抵抗，或顺从，那些眼神如今想起来仍历历在目。

即使那些老板已经深刻认识到了自己企业中存在的漏洞，也愿意为之投资，但并不是所有的项目都被我们签了下来。有些项目签不下来的主要原因就是老板“一厢情愿”。这个系统要有人确认需求，有人负责采购谈判，有人负责实施，有人使用。台下那些副总和部长如此不解和迷茫，相信老板再昂扬的激情也会消融在那些漠然眼神中。这样的采购不是老板的权力所能决定的。

现在已经不是拿下老板全部搞定的时代了！我们必须覆盖包括使用者、把关者等所有角色，让使用的人理解为什么要使用这样的产品服务，会对他们的工作有什么样的影响，让把关的人知道我们如何满足他们的各项标准和规范，让决策的人明白购买我们的产品服务会有什么样的回报，让所有角色理解和支持我们，赢下项目的概率才最大。

当听说“这件事情由老板决定”时，我们更不能忽略说这句话的人。现在“单纯”由老板“一个人决定”的事情发生概率极低，老板要么听取专业人士的意见，要么有人帮他去落实执行，总之，“这事由老板决定”这句话很有内涵，说这话的人大多都有自己的想法，而这种说法也正体现了国人的含蓄与内敛。我们不要自认为听明白了这句话，不能被这句话所蒙蔽，要想到没人拒绝被重视和被尊重，最好再追问一下：“您的看法怎么样？”发掘此人的内心真实想法，很可能会收到意想不到的效果。

l 潜伏的影响者

因为我们做管理软件，很多时候客户会向我们征求网络和服务器方面的配置标准和建议。有一次，我陪一家外地客户去几家大型IT公司确定服务器和存储方案，当与某家国际知名公司沟通时，那家公司给客户设计的存储器容量是4T（注：T是一种数据存储单位，相当于1024G）。客户副总扭头问我：“我们采用这个容量怎么样？”我说：“如果投资允许的话，应该是可以的。”副总又问：“你们做过的客户存储器一般都多大？”我说：“不一样。应用规模和用户数量和你们类似的话，1个T就够了。如果采取双机热备方案，可以考虑2个T。”客户副总说：“那我们就定2个T吧，以后不够再加。”就这样，客户听取了我的建议，选择了2个T的方案。

事后回想当时的情景，发现我成了客户的人，在参与他们的采购。当客户就一些问题征求我的意见时，我能够影响客户“决策”，成了“决策影响者”。而我作为决策影响者仅是在当时的情况下，仅仅是针对那个特定问题和特定标准，算是TB。

在这个案例中，我作为合作伙伴成了潜伏的影响者角色，并且是我自己不知不觉中。还有很多类似的潜伏影响者，比如客户上级或同级单位、技术标准审核部门，比如某个厂商特定的合作伙伴，甚至客户的同行、某位客户决策者的某位私人朋友等等。

这不由得让我想起很多行业销售中经常出现的现象。某家供应商与一些行业“专家”有着长期合作，或者在客户中“培养”着一批所谓“专业人士”。当有哪家客户有重大项目需要听取外部意见时，便帮助该客户“组织”或“邀请”一批业内颇具影响力的专家来参与评标，而这些评委对决策都有着或多或少的影响力。最关键的是，帮忙邀请的厂商对这些“评委”也有着或多或少的影响力。这种潜伏的决策影响不可忽视，这与我们大项目操作能力和经验、资源发展与维护策略有直接关系。

还有很多类似潜伏的影响者，直到最后一刻才冒出头来发挥惊天逆转的作用，甚至有些潜伏影响者一直到最后也没有露面，只是在暗中发挥着影响力，真正的销售高手经常利用这种潜伏的影响来布局。

l 时刻警惕陌生人

我们经常遇到这样的情况：项目运作到后期，客户方突然冒出来一个陌生面孔负责“走流程”。我就曾经因为忽略了这样一个“例行公事”的角色而丢掉一个项目。

那次我们通过有效的工作使客户的总经理、项目负责人即总经理助理、技术副总等主要角色认同了我们的方案，并对公司实力以及我个人建立了高度的信任。就在准备进行商务谈判时，突然冒出一个负责采购业务的副总。

我们当时了解到，这家客户所有采购都要过这位副总这一关，他出来无非走个流程而已。况且通过前期深入调研和精彩的方案呈现，总经理和主要领导都已经很认可我们了，走流程是客户心中“内定”之后的事，这位副总不会轻易否定前期的工作而不选我们的。

直到这个项目被竞争对手签了，我们才知道这位“新入场”的角色既然能把所有采购权掌控于自己手中，一定是个不简单的人物。这位副总与某位集成商有着非常深厚的合作关系，而这位集成商又代理竞争对手的产品。我们为忽略那个新面孔而付出了惨重的代价。

只要参与采购的人，很少没什么想法，他们大部分都希望局面因自己的出现而变得不同，可能是因为他参与让公司获得更大价值、或付出更低成本，可能是因为他希望满足自己某种个人需求，或者是一种被尊重的虚荣，或者是一种被忽略的报复，总之很少有新出现的人真的“例行公事”。

和大家分享一个我做甲方亲身经历的故事，以此来剖析作为“新出现”人员的情境和内心想法。

在我负责组建营销学院之前，公司也有负责营销培训的部门。某家国际化的培训机构与公司保持了长期联系，听说我们年初有新的组织设立，正在制定培训计划，便组织团队来做交流。

交流之前我和其他同事说：“不用向他们介绍我了，以你们交流为主，我就坐在旁边听听。”我确实不想成为交流的主导者，也不想成为被关注的重点，仅仅想听听他们的方案，然后为我们制订计划和选择精品课程提供参考。

那家机构的销售总监与顾问和部分人交换名片、握手寒暄，直到开始交流之后，我才进入会议室。那位销售总监看了我几眼，也许他觉得很奇怪，但没有问我是谁。

我坐在旁边没说话。在进行方案讲解时，我和校长耳语几次，就我关心的重点问题交流了看法，当然这其中有我个人的意见。EB很多时候会听取UB或TB的意见。直到最后那哥们儿也不知道我是谁，连握手告别时也没问，他们例行公事地完成了交流，但我觉得帮助不大，后来这家机构也没做成我们的生意。

与这家培训机构不同，另一家培训机构则不然。

当时也是一次交流，双方互相认识介绍，对方总经理与我们交换名片时，连倒水的实习生都给了一张，并确认了实习生的身份，因为实习生拿着笔和本准备做记录，看起来像我们学院的人。

过了十来分钟，研发学院院长抱着笔记本进来了。他坐下后更多是在敲自己的笔记本，不知道在做记录还是在忙其他事情。对方总经理发现了这个新面孔，交流过程中视线和肢体对这位院长也有所照顾。没过一会儿，对方总经理突然停下问那位院长：“我刚才说的是吗，这位长官？”大家都乐了，因为“长官”这个词有些幽默和匪气。那位院长也乐了，说：“呵呵，你叫我‘长官’！”那位总经理补充说：“对啊，因为我不知道你是哪位！”这时候我们介绍说：“这是我们研发学院负责人，他过来跟着听一听，学习学习。”院长跟着说：“对，我是来学习的。”

在销售中，有人把交流目标和重点放在一两个他认为的“关键人物”上，而对陌生面孔重视不够，甚至不知道他们是谁、会对决策有什么影响、是不是决策的黑马。在未知的情况下，对新出现人员要给予足够的重视，先搞清楚对方是谁比直接出招要有效。

在多人交流时，要搞清楚在座每位是谁、哪个部门的、负责什么工作，这些信息非常重要。如果我们问客户在座都是哪些人，客户一般也都愿意介绍，因为这会让对方觉得我们非常重视他们。既然能坐在这里一定有原因，一般都会有决策影响力，或大些，或小些。

未知就是风险，未知就是雷，不知道什么时候会爆炸。

l 自以为知道害人不浅

有位朋友向我讲述了一个他铭记终生的案例。

那是个非常大的项目，客户要建设一个覆盖全省的信息管理系统。经过长期努力和精心细致的工作，朋友的团队与客户主要领导及项目负责人进行了深入全面沟通，赢得了这些关键人的认同。经过不断审视反复分析，感觉确实没有不可控或忽略的因素，已经没有任何差错，甚至投完标后他们就直接去酒店庆功了。

正在欢娱之际，一个电话让现场沉寂了十多分钟。

后来很长时间大家也没想明白怎么回事，直到朋友有一次和客户某位高层吃饭，才知道了真正原因。原来建设这样一个管理系统将是管理的全面规范和升级，新系统的数据共享、业务监控功能大大超出之前的管理手段，这是一次管理上的革命，高层和大多数中层都是认可和支持这次变革的，也认可和支持朋友所提供的方案，但问题出在了该公司的办公室主任身上。

这位办公室主任负责企业管理，原先的管理流程和管理方式都是这位主任一手建立起来的。对于新系统的建设，公司指定了新的部门和领导来负责，这位主任的既往工作成果不仅将随着新系统的建设被淡化或否定，并且这个项目建设的主导权还不在他手上。朋友关注过这个办公室主任，也曾与之有过沟通，但由于有高层的支持和新任项目负责人的认可，对这位老兄大家一致认为他已经“日落西山”，在选型中不会有什么影响力。这位主任内心无法接受这样的现实，所以他成了竞争对手的Coach，潜伏到最后一刻，在最后拍板的时候站出来起到了极为关键的作用。而这位主任也是高人，和这边表面上“非常友好”，常说：“这个事情目前由某某负责，我只是配合，我没意见，我觉得你们挺优秀的。”甚至还说：“我会支持你们的！”

有时候虽然我们覆盖了相应角色，但陶醉在高层支持、部分关键人的积极态度中，不愿意对每个影响项目的角色冷静分析，觉得大致差不多了，甚至存有侥幸心理，这种忽略带来的是“我以为他不会有意见”。

我们犯的错误，不是因为我们不知道，而是因为我们自以为知道。