Zara2000多家服装厂如何搞定资金这件事【中国服装圈·905期】

沈亦文是一位在跨国银行拥有20年金融产品营销及研发管理经验的资深银行家，曾先后在澳新银行、渣打银行、荷兰银行和花旗银行担任多领域的资深管理职位。沈亦文同时是新加坡国立大学商学院、香港中文大学商学院的客座教授。

　　以下是沈亦文在聚划算联合新加坡食品工厂商联合会、新加坡国立大学推出的“世界为你而聚·中国新加坡创新周”开幕式上的演讲，经《天下网商》整理：

　　我的一个英国同事说，“今天企业和企业之间的竞争，其实是供应链和供应链之间的竞争。”我相信在座的各位是深有体会的。今天，一个企业的发展，绝对不是单个企业之间的竞争，而是企业的生态圈之间的竞争。生态圈的核心（信息流、物流、资金流等），就是企业的竞争力所在。

　　在互联网时代，信息流和资金流是整个商业形态发展的核心，而物流是基础。如今，信息的流转已经越来越高效，也推动整个资金流高效流转。

　　在中国快速发展的过程当中，企业对资金流的有效运作在整个供应链管理体系内是非常重要的。传统的商业银行正在转型，而新型互联网金融出现带动了整个供应链金融的蓬勃发展。在这里有很多很好的尝试，那么我想强调三个观点。

　　第一，从传统金融向互联网金融转型是未来供应链发展的一个很重要的核心。

　　第二，核心企业在整个生态圈供应链的发展过程当中，起到了决定性的作用。所谓的核心企业并不需要是一个规模巨大、或者是对上下游都有溢价能力的企业，而是一个真正能够整合资源、控制风险的企业。

　　第三，我们有必要把视角从单一国家放到全球，从全球范围内整合资源为我们的生态圈服务。

　　接下来我想我和大家分享，我做的三个案例，这个案例也许会给大家一些启发。

　　全球金融运作助力Zara生态圈繁荣

　　第一个案例，是我2006年为Zara在提供的一个全球金融供应链解决方案。Zara在快速消费品和服装领域里，创造了供应链管理的神话——它可以做到7天生产、14天下柜、30天上柜。在这个过程中，真正托起整个产业链和生态圈的核心是“端到端的信息化和电子化管理”。

　　大家可能难以想像，Zara在全球绝大多数的生产都是外包给第三世界的加工厂来做的。它自己业务的核心是品牌设计和渠道拓展上。Zara分布在全球的2000多个加工厂，要做到收到电子订单之后7天之内完成生产。第八天开始，Zara的物流供应系统要开始运转，30天之后就在门店上柜。整个流程中，除了信息流和物流的支撑，还有一个非常重要的原因，就是全球金融的推动，使得它合作的加工厂不再需要为资金而烦恼。

　　比如有一个杭州加工厂今天可能需要生产出价值2000万的服装产品提供给Zara。一旦缺少资金，这个工厂就无法运转。如果按照传统金融业态的方式，这个加工厂需要独立去金融市场获取资金。而传统金融会面临各种信息的挑战，它需要对这个单一个体进行考察。如果这样一个小加工厂没有足够的自信和资源，很难在短时间筹足资金满足Zara 的生产要求。

　　这个对Zara来讲也是一个巨大的挑战，因为如果它的配套代理工厂完不成订单会影响整个体系的发展。

　　面对这样的挑战，Zara决定借助它在全球的金融资信和合作资源，为它在全球的2000多个核心供应商提供最快速的在线融资。我们给他Zara做了这样的一个方案——在基于端到端的电子化的系统上，Zara的供应商只要提出一个申请，我们就会从香港或者新加坡，根据他的需求，调拨资金直接汇到他的中国账户上，24小时就可以完成这样一笔融资，不需要任何复杂的手续。

　　而这一切都是基于Zara对供应商所作出的付款承诺。其核心本质是金融机构借助一个生态圈的龙头企业（我们把它叫做核心企业），给它上游的供应商，提供了高效率的资金支持，这个也促进了整个Zara生态圈的快速成长。它在世界各地的第三世界的加工厂不再需要为资金而烦恼，而这些资金来自于高效、发达的资本市场，资金运作的成本也非常低。在这个过程中，Zara不仅获得了与所有供应商合作的管理体系，也在整个融资体系也获得了丰厚的回报。

　　从这个典型案例里，大家可以看到，一个核心企业对整个生态圈的上下游产生的影响是巨大的，合作的影响力、发展潜力也是巨大的。

　　小企业可以借力大平台的金融基础设施

　　我昨天在广州拜访了一个传统的服装批发市场，这个服装批发市场的盈利模式就是传统的房东模式，也就是出租商铺给线下的服装批发商。

　　互联网的发展使得这个批发市场受到了巨大的冲击，老板试图转型，也做线上，形成线上线下的融合流动。这个说起来很简单，但做起来的时候面临的挑战是全方位的。首先要考虑它的核心价值，够不够托起一个生态圈。如果靠传统的房东模式，只是出租摊位给线下的这些店铺让他们销售产品，不参与整个货流物流的把控，也不参与整个支付结算的安排，那么整个批发市场是无法形成一个生态的，无法做到线上线下流动的。

　　我告诉他，在今天这样一个互联网时代，需要考虑的是整个价值体系的重构，而不止是纯粹在线上搭一个平台。价值链体系牵涉到供应链管理的整个商流、物流、资金流、信息流的运转。

　　我的这位客户对于资金流的高效运转和支持非常感兴趣。因为他明白，在他的生态圈里面，他的上下游，最缺乏的就是资金流的支持。而传统的金融业态，无法满足这些中小企业的融资需求。

　　所以他迫切地需要把一个线下的运营变成一个线上的、高效率的在线融资体系，从而把支付结算融在一起，带动整个生态圈的发展。对于这样一个企业来说，他不能像阿里一样，搭建一个支付的平台，衍生出一系列的金融服务。

　　而把这个体系嫁接到传统的金融上，让传统金融融合到他的整个价值链体系内，适应一个互联网生态圈的发展，毫无疑问也充满了挑战。我在过去的五六年时间内先后给中国二十多家的商业银行做互联网金融的培训，我可以理解在原有的传统金融的体系当中去适应互联网的高速发展是多么难。

　　对于这个线下批发市场来说，或许有第三条路可以走。比如加入聚划算体系，享受类似聚划算这样的平台提供的基础设施。

　　中型企业可以尝试与传统银行合作搭建

　　给大家讲的第三个案例，是刚才讲的这个案例的进一步的延伸，也是从一个线下业态往线上业态发展的过程中，这家企业大家都非常的熟悉，国美。

　　我和中国一家大型的商业银行，在给国美做一个金融生态圈的布局。国美已经搭建了一个非常好的基础平台，线上和线下汇聚了非常不错的上下游资源。金融是这个生态圈的一个重要的核心，所以对于国美来讲如何在金融上发力，不仅牵涉到自己新的盈利模型的构建，也牵涉到和整个上下游生态圈的更紧密的合作。

　　他面临一个挑战，是自己去搭一个新的金融业态，还是和传统银行合作，一起来搭建一个更高效的金融业态。

　　其实传统的金融业态也在尝试变革。我花了很多精力去跟合作的大型商业银行沟通，我去跟他们的高层的领导说我们今天要把角色转换——要把一个以我（银行自己）为中心的局面，变成一个以国美生态圈为中心的价值体系，要把各个金融服务，融合到生态圈里面，帮助这个生态圈的发展。今天银行将不再有四堵墙，而是融合在每一个生活场景的应用当中，我相信对这样一家大型商业银行来讲是转型的阵痛，但是让我欣喜的是这家商业银行正在采用我的建议，它和国美一起从支付结算，到融资、理财，共同去搭建金融基础。

　　这三个案例就是要告诉大家，搭建一个互联网生态圈不仅是简单搭一个平台，而是要提供生态圈内全领域的融合和支持，金融是其中一个关键。金融供应链，将会成为很多生态圈里面的一个重要的元素，和重要的赢利点。