[转载]最有效的激励艺术--曾仕强

原文地址：最有效的激励艺术--曾仕强作者：鹤然 最有效的激励艺术--曾仕强 一，激励的两难 激励不可过分，以免“惯坏”了员工，无以为继；或者“鼓胀”了员工，造成长期疲惫。激励应该合理，目的在有效调适员工的行为 站在激励的立场，相当于凡事都要激励，很容易掉入讨好员工的陷阱。员工是不能够讨好的，把员工宠坏了、惯坏了，时时等待激励、事事期待激励，把价值观扭曲了，等于害了员工。 激励的原则是：公正却不一定公平。大家把公平的焦点转移到公正这一边。首先看看自己的本事，因为我们主张有本事者就可以来拿。机会是公正的，大家都有份。拿不拿得到，看自己的本事，不要怨别人。拿不到最好怪自己不行，再去充电。下次再来，而且机会还是公正地提供。不一定公平，却一定公正合理，这叫做合理的不公平，是真正的平等。管理者承认自己公正却未必公平，员工反而容易产生相当公平的感觉。有本事就来拿 本事是什么？主要包括合理的态度、自主的觉醒、人际的技巧、专业的知识、自我的定位，以及合作的心理等六方面。总括起来，可以说是“做人与做事并重”。换句话说，做人和做事能够双方面兼顾并重的人，才有资格被称为有本事的人 三，中美日激励的文化不同 美国人激励个人，并不激励团体。有功才赏，无功当然不赏，十分明确。日本人激励团体，不主张激励个人。任何人强出头，都要受到强烈的打压 中国人凡事都要合起来想，激励也不例外，不要采取分的心态。个人固然要激励，团体也不可忽视。我们常常通过个人来激励团体，妙得很！有功劳当然要赏，没有功劳也有苦劳。把功劳与苦劳合在一起想，兼顾又并重。比来比去，看来看去，真是各有巧妙。最好按实际情况，依团队共识，合理运用。 四，本事是激励的基础 没有本事的人，给予高度的激励，士气很高昂，却不能达到预期的绩效。有本事的人，未给予适当的激励，士气会低落，有能力也不愿意表现出来。有本事未激励，无法人尽其才；没有本事加以激励，又增加了一种浪费。激励的目的，不在士气高昂，而在达成目标。大家反应出合理的行为，才是真正有效的激励。合理激励有本事的人，才是真正的激励，使有本事的人受到适当激励，做出合理的表现。不可以激励没有本事的人，只能通过有本事的人来激励他们。本事乘以激励等于良好绩效 要改变一个人的观念，首先要让他感觉到改变的需要。管理者必须创造出若干情境，使某些员工觉得原有的观念并不值得保存，而愿意加以改变。然后主动认同组织中的某些观念，用来取代原有的观念而逐渐内化。经过一段不断强化的过程，新的观念便能够产生新的行为。组织中任何一个成员的行为改变，都将对其他成员甚至组织本身产生影响，因而促使整个气氛的改变 五，本事的内涵 本事具有六种同等重要的内涵。合理的态度，一切顾全大局；自主的觉醒，凡事都能够自动自发。人际的技巧，既会做事又能兼顾做人；专业的技能，保证做好人又做好事。自我的定位，站稳自己应有的立场；合作的心理，在专业分工中朝向共同目标。具备这六方面的素养到相当程度，便是我们心目中有本事的人。 每一个人都应该养成合理的态度，认清自己的见解未必全对，而他人的意见也未必皆错。凡事抱持“大家好商量”的心态，听听别人的说法，以集思广益 在圆满中分是非，并不是不分是非，也不是“官大学问就大”，一切依凭上级的是非；顾全大局，并不是只重和谐不重是非，也不是盲目相信上级的是非。每一个人都应该合理地坚持自己的意见，坚持的程度与自己的把握成正比，用结果来证明自己的判断，以维护自己的形象 上级的指示不可以当面顶撞，惹得上级生气，甚至于恼羞成怒，对自己都十分不利。但是，这并不表示样样要听上级的，一切依循上级的指示而毫不怀疑。因为盲目顺从的结果，把自己造成上级心目中的奴才，对自己也相当不利。最好把听话与不听话合在一起想，也就是站在“不要顺”的立场来“顺”。上级的指示，合理的部分当然要顺从；不合理的部分不能够服从，以免造成恶果，反而牵累上级。但是，无论如何不应该当面、立即反应出来。最好隔一些时候，再妥善加以反应，使上级明白我们并非为反对而反对，而是为了整体利益才提出意见，这样上级才比较有面子，容易接受 自主的人，不喜欢被管。既然如此，就应该用心规范自己，约束自己的行为，把自己管好。唯有十分自律的人，才有资格不接受他人的管束。自己管好自己，才能够责问他人凭什么管我？否则接受他人的管束，也是理所当然，不能够情绪化地加以抗拒。 与人相处，绝对不可圆滑。因为圆滑的人，一切推、拖、拉，最后不了了之，不是和稀泥，就是令人厌恶。与人相处，要对人和谐力求圆通，在和谐中真正解决问题 圆通的基础，即“将心比心”。凡事先想到别人的立场，肯定彼此都有相当的道理，然后互相尊重，找出合理解决之道。合理不是折中，而是此时此地最适合的办法。中国人深知祸从口出的道理，人际关系的好坏，多半和说话有密切的关系。我们又知道“先说先死”的厉害，因此大家都不愿意先开口，万不得已先说，也会说一些含含糊糊的话，让对方摸不清楚。其实，我们只要有话让对方先说，如果让不过，便应该好好地说，相信对方也会拿出诚意，彼此善意地沟通。 升迁快速的人，大多具备两个主要条件：第一，本分工作做得很好，让上级十分放心。第二，有余力可以支援其他同事，表示自己仍然可以承担更多、更重要的任务，当然具有升迁的优势。 六，激励的两大因素 人类具有两种不同的需要，彼此独立，而且影响行为的方式也不相同。 第一种需要，希望得到良好的工作环境，主要功能，在防止产生不满意工作的情绪。我们对工作不满意，往往导因于对工作环境不满。赫兹伯格把它叫做保健因素，又名维持因素。 第二种需要，盼望得到激励。主要功能，在经由适当激励做出良好的表现。赫兹伯格把它称为激励因素。因为只有工作本身，才是真正有效的激励。 工作环境只能防止不满，工作本身的成就，才具有激励作用。认清激励的两大因素心理学家赫兹伯格（Frederick Herzberg）指出：使员工觉得满足的因素和觉得不满足的因素并不相同。前者大多属于内在的，如成就、被赏识、工作本身、责任、升迁或成长；后者大抵为外在的，如企业政策及行政、监督或管理、待遇、人际关系、工作环境以及安全感等 从马斯洛的需求层次理论来看，人类有五种主要的需求。生理、安全、所属或相爱、基本的尊重，（都属于维持因素），自我实现。 七，激励的维持因素 维持的意思是：只能防止，并不能增加。它不会使生产力成长，主要在预防怠工的情况。缺乏维持因素到某一程度，大家对工作就会感到不满足而引起不愉快。维持因素，不能产生对工作的满足感，因为它毕竟无法激发出积极的激励作用 不安的象征，最具体的，莫过于高阶不放心、中坚不称心、基层不热心 四种常见的员工形态 第一，稳定型。认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型。因为这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。 第二，矛盾型。认为工作胜任愉快，而工作环境则有很多不如意的地方，去留之间相当矛盾，且犹豫不决 第三，游离型。认为工作环境相当良好，不过工作则不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职他去，所以称为游离型。第四，滚石型。工作不胜任愉快，对工作环境也有诸多不满。在这种情况下，实在很难安心工作，以致骑马找马，一有机会便准备跳槽 矛盾型的处理 消减工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间能改善的，宣布时间表；暂时不可能的，诚恳说明困难所在”的原则，逐一改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消减不安的感觉，改变形态，从矛盾型转为稳定型，因而安心工作 游离型的处理 正是领导指派工作时必须考虑的因素，员工的特质如果配合工作的特性就最好不过了。例如，成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作；而成长需求较低的员工，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。 在职训练，乃是促使员工由不胜任到胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮换，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大，可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，可以增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善。 滚石型的处理 滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐。这种心态如果不予以改变，员工就会变成不做事、光捣蛋的滋扰分子，令人头疼不已。人力资源部最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。先说他似乎和现在的领导没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘的领导，如果愿意接受，便调部门试试；若是不愿意接受，也让他明白，并不是大家都欢迎他。调职之后有所改变，等于救活一个人；没有改变，则问问他的感想。自愿离职最好，如不自愿离职，再由比较接近的同事劝导他；不听，和他家人谈谈；再不接受，人力资源部可以正面劝导其离职 八，激励的激励因素 领导站在下属的立场来了解他的感受、要求和苦恼，下属才能够接受领导的关心，并且给予相当的回报。有些人一想到“将心比心”，便认为“要求对方的想法和我一致”，或者“放弃我的观点以便接受对方的想法”。这两种念头都是不正确的 “将心比心”乃是“和而不同”，了解他的感受却未必要接受他的感受。同情不一定同意，使双方达到融合的一体，然后彼此合理地互动。只要我心中有你，你的心中也有我的存在，应该可以合理地找出平衡点。领导认可并赞扬下属良好的绩效，下属开始信赖领导，向领导伸出友谊之手，领导再给予适当的启发或指点，下属就会更进一步，贡献出自己的心力。要赞扬下属的绩效 安人三大原则 合理有利的人事政策组织不敢明言“全部内部升迁”，否则大家联手把表现特优的人排挤掉，再逐一打击有能力的人；组织也不敢明言“全部向外挖角”，因为“空降部队”会严重打击原有人员的士气。合理的人事政策，乃是“内部升迁优先，但不排除到外面去挖角”，即组织信赖自己的员工，却不能完全依赖现有的同仁，需两面兼顾以策安全 说到做到，建立组织的信用最要紧，所以不能随便说，也不能说太多，否则做不到的几率增大，对组织非常不利。一旦失去信心，那再怎么说也没有人相信，由此而产生信心危机，想要挽回也很困难。 关怀的表现包括以下几方面： 第一，把下属当做人看待，不要把他看成机器或工具，当然也不是摇钱树。 第二，耐心倾听，让下属把意见说出来，然后挑有理的部分加以赞美。即使有批评或建议，也要夹在赞美的中间，让他乐于接受。 第三，不要总是把企业的规定放在嘴巴上，使下属觉得企业的规定比他还来得重要 美国式管理，比较重视工作导向。他们把上班时间和下班以后分开来看，认为上班时间是企业的，只能谈工作，否则就是浪费公家的时间；下班以后属于自己的时间，那时候可以不谈公事，甚至于加以拒绝。 我们中国则主张把上班与下班合起来想，上班时是人，下班时也是人。人需要别人的关怀，并不分上班或下班。采取关怀导向，应该是合乎人性的方式 事前的沟通显得非常重要。依中国人的个性，事先沟通是尊重他的表现，含有希望他自动讲理的用意。最令人不满的，是事先丝毫没有信息，突然间发布命令，使人措手不及，没有时间找台阶下来，因而觉得很没有面子。于是恼羞成怒，采取非理性的情绪化反应 九，激励的经 “经”是共识，叫做不易的原则； “权”则是应变，称为权宜的措施。中国人最善于“持经达权”，有原则地应变。激励不可不变，不可乱变，要权不离经变得合理。 经是激励时不可不重视的基本原则： 不任意开创恶例，不趁机大张旗鼓或形成运动。不让人觉得偷偷摸摸，也不可偏离团体的目标。 同时，不可以忽略有效的沟通，以增进激励效果。这些都是最基本的经，激励时必须好好秉持，坚守不移。经，看不见，却必须坚持。 权，大家都看得见，应该特别小心。不任意开例，不造成运动激励的经，主要包括六方面，即不可任意树立先例、不可采取运动方式、不可趁机大张旗鼓、不可显得偷偷摸摸、不可偏离团体目标、不可忽略有效沟通。 所有的运动，刚开始的时候，倡导者都想把它变成一种持久的习惯，可以说，不希望一阵风过去什么痕迹都没有。但是，实际上能够真正持久的少之又少。因为既然是一种运动，就不能以平常心来对待。不是掺杂利害关系，便是加入短期企盼。一下子掀起来，常常很快就衰落下去。甚至发现严重的后遗症，而扑灭得唯恐不够快，那就更为可悲、可叹了。最好采取自然孕育的方式，顺乎自然，逐渐形成一种风气，比较容易持久。再加以阶段性的调整，效果必然更好。例如，父亲节不适宜表扬模范父亲，弄得绝大多数的父亲十分没有面子，反而应该表扬孝顺的子女，促使其他为人子女者特别重视对父母的孝顺。 个人目标和团体目标很难获得一致，而且个人目标经常被列为优先，甚至于危害团体目标也在所不惜。管理者在这一方面，特别需要以身作则。 第一，不可以假公济私、营私舞弊。以免吓跑守法、守分的下属，或者引起大家的仿效，更加败坏风气。 第二，不可以存心讨好领导，使领导得以为所欲为而偏离团体目标。刚开始领导对下属尚且有所顾虑，唯恐为下属所鄙视。因为下属的事事逢迎，可能变本加厉，毫无节制而走上营私舞弊的歧途。 激励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如，企业有意奖赏甲，未征求甲的意见便决定送他一台手提电脑。不料一周前甲刚好买了一台电脑，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电用品，但也会造成甲的许多不便。如果事先通过适当人员征询甲的看法，或许他正需要一个电动剃须刀，那么就顺着他的希望给予奖品，甲必然更加振奋。 沟通时，最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如，对乙表示太多关心，可能会引起丙、丁的不平。所以，个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，减低了激励的效果 十，激励的权 权就是变通，叫做权宜措施。激励的原则不变，方法却应该随机应变。各人有不同的需要，各层级也有不同的需求，时间变更、场合变动，就应该合理变通。激励的反应，如果不如预期的好也应该适当调整，以求制宜。情势比人强，情势改变，激励也要变，一切因时、因地、因人，顺势应变以求有效。激励的权，必须变化而且有持续，变得有原则，大家才不会怀疑与憎怨。但是持续中要有合理的变化，才是真正的持经达权、随机应变。 对于中阶层，组织需要告诉他目标，让其自己去找答案，把细节想出来，他才会舒畅。如果给他问题，同时或很快又给他答案，他就会失望，认为自己的能力受到低估。若是他想不出来，可以给他一些启示，还是要他觉得是自己找到答案的。 对于基层员工，要清楚告诉他应该怎么做，做到什么程度就会满意，最好有工作规范让他按照规定去完成。成果符合标准要表示赞许，使其更加努力 组织中不同阶层的成员，也有不同的需求。一般而言，高阶层比较希望大家尊重他，让他觉得自己的确很高明，所以有不同意见，最好不要当面顶撞他，否则他就会恼羞成怒。但是，也不能不告诉他，不然他也会怀疑有人要看他的笑话。必须单独委婉地规劝，使其认为自己在改变。高阶层自己改变，心里头会感谢那些促成如此的下属，若是觉得自己为下属所改变，那就会设法抓住机会，让下属难堪 对上级忠言劝谏，如果欣然接受，就下属而言，也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合，不必让第三者看见。若是在不熟悉的生疏环境，更要留意隔墙有耳，以免流传出去，造成对自己十分不利的阻力。 熟悉的场合，要引导较为陌生的同仁，使其觉得相当亲切。如果是私有的场合，例如同事的家，就应该主客分明。因为来者是客，不论其为上级或下属，都要给予合适的招呼。任何场合都可以配合身份实施激励。公开说一套，私底下又是另外一套，这不算欺骗。我们最好明白：是非必须配合着时间和空间而变化 人到底是为自己而活，还是为他人而活？其实用不着争论。我们既不可能完全为自己而活，也不能够完全为他人而活，必须兼顾并重，把自己与他人合在一起想，才能够在群体中成就自我 反应良好时，归功于自己；反应不良时，怪罪于对方。这种态度，不可能带来改善，也于事无补。 情势的优劣，会影响激励的功效。 要激励居于劣势的同仁，只要适度看得起他，表示好好工作便不会辜负他，甚至可以用先柔后刚的方式，让他觉得不要敬酒不吃吃罚酒，他也会提起精神，努力振作一番。 至于占有优势的同仁，难免自视颇高，必须尽量采取低姿态，使他觉得备受礼遇，甚至还要给予一些额外的好处，他才会不好意思而尽心尽力。无论优势劣势，适度表示看得起他，应该是十分有效的激励方式。 若是双方势均力敌，最好的办法，是率先尊重他，让他戴上高帽子，他就会觉得自己好像真的高人一等，因而显现若干本领 面对群众，要特别注意“能发也要能收”，如果控制不住，最好不要过度激励，以免一发不可收拾，反而造成对己不利的情势，自焚于群众 十一，激励的艺术 激励可以公开进行，也可以暗中实施，公私必须分明，最好不要假公济私。有些人喜欢花公家的钱施个人的恩，看起来很合算，其实祸患无穷，很快会有报应。顺着员工的个性或者逆着他，都有激励的可能，必须刚柔并济，有刚有柔，用得恰到好处。应该动的用动态，应该静的依静态。大小并重，有时小的比大的收效更精彩。激励当然有制度，但是实施起来不可无弹性，所以把它当做一种艺术，大家都高兴。艺术其实就是圆通，绝对不圆滑。万变不离其宗，才是尊重制度的表现。 凡是大家看法相当一致，不易引起众人反感的，可公开激励，目的在获得大家的良好反应，以扩大影响；若是见仁见智互异，而又非奖赏不可的，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为，如维护企业信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。 激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私以致公私混乱，甚至以私害公。花自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分。 关系很重要，交情不够不宜随便逆取（激将法）。够交情，好像顺逆都能奏效。不过看场合、看情况，配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势来攻破对方的弱点，则顺逆皆有所宜。 用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面；以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。拿情谊做出发点来实施激励，效果较佳。 应当处罚到什么程度，若是难以判断，最好从轻；应当赏到什么程度，假若难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。 罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱；赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果 大功劳要隆重，以示礼遇；小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励 十二，被激励者的修养 自作自受，是人人必须承受的经，对自己的所作所为，负起完全的责任。懂得感谢的人，更加有福气，因为心存感谢，可以减少埋怨和气愤。与人分享，大家才能产生荣辱与共的感觉，对于以后的互助和支持，有兴趣也有信心。不要盲目求公平，以免大家都苦恼。合理的不公平，公正就好，不一定要公平。求人不如求己，自己激励当然最可靠，随时随地不放弃自己，给自己一些掌声。总归一句话，感谢之心最可贵，谢天、谢地、谢上、谢下，大家都愉快。 心存感谢是自作，心情愉快是自受。想通这一点，自然不愿意和自己过不去，更加容易心存感谢。 精神上的激励往往比较容易分享，好话多传几遍，大家都听得到，并不需要增加成本，或者自己掏腰包、赔钱。但是物质上的激励，常常造成独吞的恶果：自己享受还嫌不够，哪里有多余的可以与人分享？偏偏其他的人看法并不一样。大家认为精神上的激励，分享与否并不重要，反正是无形的，分与不分没有什么差别；物质上的激励，有形可分，当然要拿出来分享，没有理由独吞，否则就等于看不起大家。分享，可以激励其他同仁；独吞，后果相当可怕，很可能愈来愈孤立无援。不论对精神或物质，最好都能够抱着分享的心情，一方面感谢以往的支持，一方面增强以后的援助力量。有福能够同享的人，才找得到有苦同担的同道人。否则，大家心中有数，再也不热心支持，等于断绝自己的前程，对自己造成很大的不利。 时常提醒自己，生而为人，最可贵的地方便是拥有高度自由意志，能够自主，成为自己的主人。常常给自己一些掌声、一些激励，实在是一件很容易完成的事情。但是，一般人不是忘掉了，便是自己和自己过不去，硬是转移目标，期盼别人的掌声、他人的激励。结果呢？由于大家往往只顾自己而忽视他人，以致吝于鼓掌，舍不得或不重视给人激励，产生空有期待却没有获得，或者有所获得却出现重大落差的失望，造成严重的挫折感，当然伤害了自己。人必须坚定自信，只要抱持谦虚的态度，就不致狂妄自大。不自大的自信，才是充满信心的表现。人不应该和别人比，只适宜和自己比。有些微进步，只要保持下去，日有寸进，即使他人不觉得怎么样，也值得激励 心存感谢，其实是最好的自我激励。时时保持感谢的心态，不致埋怨、气愤，而且有与人分享的雅量，当然受到大家的欢迎。拥有感谢之情，必然产生十分愉快的心情。这种心情会带来一整天的幸运，处事顺利、处人和谐，势必更为感谢，从而构成良性循环，不断自我激励，效果当然愈来愈好 尊重与关怀，是激励的不二法门。我们所期望的，乃是同仁自动自发地达成合理的目标，绝不是“花一些钱叫人家卖命”。中国人爱惜生命，最好不要让他拼命，否则他会更加小心而自行节制。领导太过明显的激励行为，容易引起下属的猜测，认为领导既然有此偏爱，大家就一窝蜂群起仿效。存心应付领导而偏离目标的现象，领导应该负起主要责任