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2016年3月27日上午，湖畔大学第二届开学典礼在杭州·阿里巴巴西溪园区举行。湖畔两届学员、校董、保荐人企业家、学界嘉宾共同出席。 开学典礼则是以一段《湖畔大学2015这一年》的视频开场。虽然只有5分钟，却曝光了湖畔一年来上课、小组讨论、课外活动等一系列场景，湖畔这所“不一样”的大学，第一次直观展现在二期学员和公众的面前。 湖畔大学这所被誉为民营企业家“黄埔军校”的大学，和其它商学院不一样的地方在于，这里不流行政商“圈子”文化，而是奉行创业精神，他不是培养企业家怎么创业，而是希望让企业能够活得更长。那么企业家们到底在这所“另类”大学学到了什么，导师们又传授了哪些在其它地方学不到的经验呢？ 以下为第一届湖畔大学马云、史玉柱、冯仑授课精彩内容： 第一课：使命 愿景 价值观 授课导师：马云 阿里巴巴集团董事局主席 湖畔大学校长 我去看一家公司的时候，我一般来讲，那个创始人不管讲得多好，我很关心他边上的那波人，是不是相信他讲的那些东西，他自己讲得唾沫横飞，然后请了一大帮助手并不相信他，没有用的。 使命 我希望大家记住，使命，阿里巴巴最早出来，让天下没有难做的生意，听起来这个使命好像很宏大，但是你真正相信它，才会有人真相信。你不相信，是没有人会相信，你创始人不相信，你老板不相信，那基本上你找来的人（都不相信），你上面开始松一点，下面是基本上垮掉了。 所以你是真正去思考，因为使命在什么时候发挥作用，在公司重大利益决定生死之关，到底干这个还是干那条路的时候，使命会发生很大的作用，所以我希望大家，使命，Take it seriously。 使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面，第一天成立这家公司，我就想干这个事，至于多和少是另外一回事。我开个饭馆，就是他们喜欢到我们家吃我们家的馄钝，这个馄钝包得，所有吃过的人就是让他高兴，你会想出一切办法让他高兴，你会想出一切办法让他高兴。没有这种东西，你是不可能在后面这条路，在孤独的路，曲折的路中，你能走下去。 不管你信与不信，我告诉大家，所有走到今天成功的企业，一定莫名其妙有一样这个东西。 愿景 第二是愿景，使命你跟他们员工讲的时候，这个东西我们目的是这样的，大家觉得不错。那接下来，人家关心的是，这公司的愿景，将来未来会变成什么样子，我有什么好处呢？这个是愿景极其关键的，不听愿景加入你们公司的员工，尽量少招聘，他没问：老板，你们将来到底搞成什么样子？这个使命下去会变成什么个样子？如果他这个都不关心，只关心下个月工资在哪儿，前面的一帮员工找错了。 你说什么叫做愿景，哎呀，这个公司五年以后，我估计会这个样子这个样子这个样，十年以后是这个样子，二十年以后将这个样子，这个图如果不出来，你是不可能有战略的，而这张图跟这张愿景是必须匹配的。 一个伟大的使命在那儿，但是愿景是往这边走的，员工说好像矛盾。你天天讲使命，天天讲愿景，你不讲员工不会记住，你讲了很多以后，员工会思考你做的跟说的是不是一样，原因是你激发了他内心，比方说我们让天下没有难做的生意，We take it seriously。使命和愿景这两样东西碰在一起以后，会有一些很有意思的化学反应出来，这帮人自己觉得每天好像打了鸡血似的，你说我们说服一个人要花多少时间？讲过以后明天又掉下去，三次讲过以后就没劲了。他只有把自己给点燃了，就是他觉得使命是做这件事情变得有意义，这个愿景，如果做下去无数的客户会不一样，社会会不一样，我自己生活也不一样，这些人就点燃了自己。 价值观 第三是价值观，企业文化最重要就是三样东西组成，使命、愿景、价值观，价值观是什么？价值观是我们招进来这帮人都说，这是我们的使命，你同不同意？肯定同意，你只要付工资就行；愿景，你觉得好不好？好。接下来是约法三章，我们是否都同意做事都讲究诚信，讲究客户第一，讲究拥抱变化，讲究这些东西，你同意吗？一般员工要进来的时候，都说同意，你说吧。 所以什么是价值观，价值观是我们做事在前进路上的一些操作方式方法，并且是谁制定的？是创始人们，第一拨员工，大家坐下来写在纸上。 千万不能说你们公司价值观是什么？千万不能大道虚无缥缈的东西，价值观唯一是要进行考核才行，不考核这价值观没有用，文化是考核出来的，如果你们家的价值观和文化是贴在墙上的，每个季度不需要考核的，你也不知道怎么考的，全是瞎扯。阿里文化的强势是十多年来，我们每一个季度是考核价值观的，我们把它变成了业绩和价值观一起考核，每个月的奖金、每年的奖金、年终奖、Promotion……你业绩很好，你价值观不好，是不可能被Promote，价值观做得非常好，热爱同学、热爱公司、帮助别人，自己永远业绩没有完成，也得离开。这两个都做好了，才有可能有奖金，有Promotion，因为我们要的是这些人。这是一整套考核机制。 价值观考核得不对，基本上就不行。制度为重还是文化为重，大家要想明白这个道理，公司内部是制度重要还是文化重要，一定是文化重要！制度是来强化文化的，你所有的制度都是来强化价值观的，所以请大家记住，公司内部一样，如果你的文化是必须明白，你的制度是强调使命愿景价值观。如果你这些东西做得好，制度可以相对来讲少很多很多。这是我认为based on这三样东西，然后你再来考虑你的战略。 第二课：战略 组织 授课导师：马云 阿里巴巴集团董事局主席 湖畔大学校长 战略就是战和略的结合，战略是谁定的，CEO定的，老板定的。它是一种instinct和知识和所有的积累。他的本能非常重要，其它的事情讨论讨论。 我也告诉大家一个经验，你作为一个CEO，一个董事长，你走进会议室，今天有重大决定之前，你基本已经知道要干嘛了。我每一次进会议室，我都知道自己想干嘛了，跟大家讨论的目的是看看有没有人可以说服我改变我，所以战和略，战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯。 所以我们传统的战略基本上来讲，就是说你给谁提供服务、怎么提供服务、竞争环境、这些东西该考虑都考虑进去，但是最关键的你还是想明白，这样下去，第一，吻合我们公司的使命吗？第二，这样想去愿景是越走越近还是越走越远；第三，这样下去可行吗？我们的资源配置够吗？我们的对手会怎么做？这些该想的还是得想，但是战略以后最主要做一件什么事情，你们知道吗？战略以后迅速调整组织！ 所以请大家记住，战略最后的本事不是你设计了多好一个PLAN，而是你落实到了什么样的组织，谁来干，考核指标是什么，这三个问题才叫战略落地，听一个公司战略变没变，不要听他讲故事换了没换，而是看他人有没有换，组织有没有换，不是一定要把他开掉，而是说你们考核指标有没有干，这叫做战略变没变。如果你战略调整了，组织是一定要调的，你可以不调人，但是你一定要调组织。或者调人不调组织，或者组织和人都要调，组织和人都要调是最危险的，调组织要比调人好，这三样东西要弄好。 这是我们在管理中人性的基本，老人要干新活，新人要干老活也是基本概率。最怕是新人干新活，大组织里面都是出事的时候，所以组织里面的各种心态，是在战略以后调组织，要比定战略花的心思不知要多多少。我跟你讲讨论战略，你们那帮人办公室唾沫横飞，三个小时以后是每个人亢奋，很容易三个小时就定下来了，或者最多三个礼拜，但是换一个人和拆两个组织，你这种疼痛纠结，这个工作才是真正战略实施的时候。每家公司都是这样，制度不行不是改两个制度就行的，一定前面有很多问题，但是天下没有完美的制度，天下没有完美的人。 假如我回来 授课导师：史玉柱 巨人网络董事长 假如我要回来，我会做什么事儿，我首先觉得这个公司呢，它的创业激情已经过了，因为它现在是一个守业的公司，首先要把这个创业激情唤回来，第一步，把整个公司的管理架构全部给打掉，重新构建组织架构。之前说到组织架构是服从于战略，战略是什么，战略就是开发出中国数一数二的大作出来，就是围绕这个为核心。 然后把这个架构重新变化，文化重新强化，人员大幅度减少，减少不是说我开除人，这个活如果需要三十个人能干的，我绝对不让它超过十个人，然后他们之间自然天然就要开始协调了，平台越来越强大，公司的小团队越来越小，越来越多。我想象未来一个公司的架构，可能就是一个强大的平台，不超过七个人的小团队，像蚂蚁一样的在这个平台上面。 那么归根结底，网游公司要发展，就是要出大作，小作品没有用，小作品只增加眼前的流水。现在有没有可能出大作的机会呢？我觉得是有的。那就分析我们眼前为什么出不了大作，现在我们的产品，包括我们中国所有的手游的产品，包括端游也有这个问题，功能过多，就是没有按照我之前说的聚焦。再一个我觉得中国游戏手游来了之后，我觉得中国面临一个很大的一个机会，就是社交和游戏的结合。以前端游做不到，手游现在这个时候存在这样一个机会。 在移动互联往前发展，其实诞生很多机会，对于游戏来说，现在也有这样一个机会，就是虚拟世界和现实社会的高度相仿，然后加有游戏元素。仔细研究其实这个行业不是说走到尽头了，手游其实深入去挖掘去找一找，是有可能再找到突破点的，是有可能再出大作的。 僵局规则 授课导师：冯仑 万通控股董事长 这个僵局规则是我们一直要讨论的，所以我建议大家都研究博弈论当中的僵局规则。一个正确的价值观，它往往是个保命的东西，就像我们93年，我们当时自己决定的价值观，叫守正出奇。就是70%是不变通的，大家别老变通，因为你每变通就离原来的方向偏15度，假如说你每变通每变通，变通12次以后就偏180度了，再偏12次可能就背道而驰了，就完全南辕北辙，所以我们就保持说基本不变通，这样子正着来，保持你的方向，还是大体上是这个方向。另外我们自己也说叫以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我。我们还怕别人不相信，93年写了一篇文章，六个人发表出来，就是以此立此存照，大家照着做。 当大家出现了一个进也不行，退也不行，怎么都不行的时候，怎么解决这些僵局。是不是你们的合约对赌条款其实就是有点僵局的意思。你如果说利润不能完成，估值怎么样调减或者股份怎么缩减，这都是一个很好的僵局规则。我们那时候处理僵局也是在找这个规则，所以我们就是以江湖方式进入，以商人方式退出，这就是解决一个江湖上有退出的问题。 所以僵局规则本事是考验人的智慧的，我今天其实讲前面这些东西，核心点就是提醒大家在组织发展当中注意僵局这两个字，然后把僵局规则彻底研究透。这样一来，你可以预见到你所有发展的时候，遇到麻烦的时候都能找出一个东西来。 不怕有矛盾，就怕没规则的矛盾，举个例子来说，拳击算不算矛盾呢，拳击是最明显的矛盾，你要打败我，我要打败你，这个矛盾很有趣，十几万人吃完晚饭，高高兴兴地奔着体育场，看他俩闹矛盾打架，然后打完以后又高高兴兴回家睡觉，天下啥事儿没有，把矛盾冲突当娱乐。为什么呢，它有三条，这个矛盾是有规则的，第一就是他俩打架的规则是第三方制定的，就是奥委会制定的；第二条，他俩的训练是按一个方法训练的，你比如说拳击大家来打的时候，基本上训练的方法是差不多的，你不能是射击和拳击比赛，这个训练方法不一样；第三是在透明环境下，因为透明规则是大家看，执法的人又在边上。 所以也就是说我们要解决矛盾，解决僵局其实也就是这三条，第一，大家必须遵从一个第三方规则，不能遵循一个单方面规则，一定要遵循法律；第二，大家基本的出牌套路应该差不多；第三，还真是透明的。你不能是放在一个不透明的状态下讨论，谁都不知道，你身上这个事，律师、会计师等等谁都能看。所以你只要有这三条，僵局总还是有办法解决的，没有这三条，僵局没法解决。 |
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