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文：馮侖 我們常常講的人情面子，主要是指在熟人之間運作。民營企業很多領導總有一個感覺：熟人多了好辦事，要用熟人，用熟人可靠。 我算了一下，在市場經濟環境下，用熟人實際上也不是都能賺錢的事，不一定用熟人就能給企業帶來利益；另外，熟人通常不會給你個人帶來很大利益，相反可能會給你帶來很多成本上的過度支出，收入是遞減的。 再舉個例子。你開車違規了，闖紅燈了，被警察攔住了，你一看那警察是個熟人，他對你說：「大哥，你怎麽在這兒！」你說：「對不起，剛才沒看見紅燈，打了一個盹兒。」對方說：「沒事兒，過去吧。」 這時候你會怎麽樣？你會覺得有面子。爲什麽？別人闖紅燈會被警察攔住了處罰，而這個警察當著別人的面管你叫大哥，按照我們剛才講的人際關系模型，在第三者面前管你叫大哥，是給你面子。 你又有了面子，又省卻了50塊錢罰款，你今天就很開心。然後你說：「兄弟，沒事兒，改天一塊兒吃個飯。」他說：「行。」 ▲《讓子彈飛》｜只要能在一桌上吃飯，問題好解決 第二次路過這兒，不是闖紅燈，而是拐錯彎了，一看又是這哥們兒，這回不道歉了，你說：「又是您當班啊？」對方問：「最近買賣不錯，要請客啊！」你說：「行啊，改日喝酒！」又省了50塊錢，面子大了去了！ 但因爲覺得麻煩了人家兩次，都被攔住又放了，你會找理由請他吃飯，還這個人情。跟警察哥們兒一吃一喝一高興，花費肯定超過100塊錢。警察這會兒覺得很有面子，因爲你請他喝酒，而中國人喝酒時要敬酒、要吹捧，他的感覺肯定好得不得了。 倆人關系于是由一般熟人變成親密熟人，甚至是家人那種，更有面子了。于是，吃完了以後，你多問了一句：「最近弟妹忙什麽呢？」 警察說：「你這弟妹不爭氣，一天在家沒啥事兒，找工作特別難。要不上你那兒找個活兒幹，能開點錢開點錢，別讓她在家待著？」 你說：「沒問題，哥們兒的事兒嘛。」因爲你不答應是不給他面子，答應了就是給他面子。于是他又敬你一杯，然後散了。 過兩天警察媳婦兒來上班了，怎麽開工資呢？按照當下的標准，工資不可能太低。這工資月月都得開，每月至少1000塊，還要買保險，加上其他雜支，差不多2000塊錢，每個月都得給。 上班3個月之後，警察兄弟打電話來了，說：「大哥你那公司咋管的，這麽亂！媳婦回來見天跟我說，您好好管管您手下，不能老欺負我媳婦，她不就是沒上大學嘛，沒上大學也是人。」 ▲《致命人脈》｜人情是開路利器，也是自縛的繭 第二天你上班，被迫變法兒讓人都知道她老公跟你是哥們兒。而這時你可能已經不開車，也不可能違章了。 同時你也對這位警察媳婦不耐煩了，對警察說：「弟妹在這兒不舒服，幹脆讓她回家。這樣吧，她不用上班，我每月給她開一千二，一年給她發兩萬四。」 這就是中國人的博弈，你花了錢，一年搭進兩萬四，還不好意思停這工資；最後錢花出去了，又早晚得罪了哥們兒。 但如果當初警察一上來敬禮說罰款50塊的時候，你就乖乖給50塊，任他扣分，你整天就會悶悶不樂，責備自己不留神，並開始小心駕駛。 回家後媳婦問你爲什麽不高興，你告訴她今天開車闖紅燈被罰了，老婆就該罵你，說：「你牛什麽，你跟警察不是哥們兒，市局又沒人，就瞎闖紅燈。咱家這點錢不夠你罰的。」 你會說：「行了，別說了，以後我小心就是了。」從此你就變成好公民，盡量不再違規、不被罰款。 ▲《源代碼》｜如果有機會再來一次，你還會找熟人幫忙嗎？ 我們公司甚至出現過這樣的情況：一個熟人的太太到公司來上班，後來跟別人跑了。結果這位熟人丈夫打電話來，質問說爲什麽把媳婦放這兒還被人勾引走了。 和警察媳婦的例子如出一轍，要維持跟這類朋友的面子關系，就要保證他們托付的人開心和平安無事；而任何時候任何一個環節出了問題，面子就沒了，人的關系歸零，回到生人關系，你看合算不合算? 熟人往往能滿足你片刻的虛榮心，但會導致你不必要的交往，花了時間、精力，同時又導致你過度的成本支出。 有時候爲面子支付的成本你是不知道的；只有當你跟警察兄弟掰了的時候；你才知道，爲了當時的50塊錢，支付了兩萬多成本，中間搭了這麽多扯皮的事，而且弟妹來了以後讓公司內部關系變得更複雜。很多的故事證明，熟人關系是超越制度而且破壞制度的。 ▲《紙牌屋》｜互相利用的關系，一旦破裂會很危險 熟人關系是有選擇地超越規則，熟人之間有親疏、有利害，親密的、利害大的關系超越制度就多一點，疏遠的一般關系超越就少一點。 熟人越多的地方，越沒法遵守制度，結果只能由習慣和傳統文化來支配。比如鄉村社會，文明制度（法律）是最少的，這時候老爺爺說了算，全部都是熟人與面子關系，最後潛規則占上風。 所以民營企業熟人用得越多，越相信內部熟人關系，制度成本就越高，而且制度會被損害，甚至根本沒有辦法建立制度文明。 例如，我們曾讓監事會專門對公司內部制度執行情況做過一個定量研究，專門研究哪些制度被執行，哪些制度沒被執行。 後來發現執行最不好的是報銷制度，大概只執行了40%，因爲報銷是熟人給熟人簽字，沒有人認真核票，基本上都簽了。越是熟的人越不好說不簽，因爲關系太熟。 執行最好的是投資制度，因爲投資是董事會定，董事會都是生人，跟經理平時沒什麽交往，關于投資一定要董事會批准，執行率是100%。 ▲《武士的家用賬》｜越直接涉及利益的崗位，越糾纏不清 我因此意識到這幾乎成爲一個規律：熟人多的公司，執行力度就不好。所以萬通很早就提出生人原則，建立生人文化，另外還提出了擔保制度，也就是說公司不主張用熟人，都用生人，從那以後公司制度執行比原來好很多。 我們現在大多通過獵頭公司和網上招聘，公司現在的熟人已經降爲不到10%，這在民營企業中已相當少了，不過按我的理想，應該一個都不要，全部都是生人才好。 擔保制度是什麽？誰要推薦熟人，需要這個推薦人擔保；這個熟人犯了錯誤，推薦人要賠錢;熟人得了獎金推薦人可以跟著分。從公司整體看來，實行了擔保制度後，制度執行比原來好很多，堅持生人文化、生人原則有利于提高公司制度化。 ▲《半澤直樹》｜生人之間的合作關系，有時候更直接有效 很多民營企業長期不注意這一點，熟人介入最大的是家族企業。家族企業規則最難建立，比如兒子犯了錯誤，你能把兒子炒了嗎?兒媳婦做出納把錢點錯了，你能扣她獎金嗎？ 所以你的規則就虛設了。于是你們家族成員在公司內部全部超越規則，卻要求剩下的人都按規則辦，那怎麽會有凝聚力？ 在這方面，我覺得熟人本身超越規則造成制度成本巨大，熟人在一對一博弈當中也是成本巨大，而人們往往渾然不覺這種隱含在面子下面的成本。 事實上，當你算清楚以後，會發現生人比熟人更有利于公司的發展，更有利于公司制度化，也更有利于控制組織當中的成本。（馮侖 / 馮侖風馬牛） |
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