长虹国际化经验：成败取决于两大能力

事实上，中国企业的国际化之路走得并不顺利，更非一蹴而就。中国家电企业走出去始于上世纪九十年代，直至十几年前才通过海外建厂及国际并购打下一定基础，真正开始“摘桃子”也就近几年的事。

一般而言，国际化要经历三个阶段：第一阶段是出口贸易，想办法把产品卖出去即可。第二阶段是资本国际化，即通过收购或海外设厂实现对国际市场的开发，第三个阶段是品牌国际化，把自主品牌输向国际市场。

目前，中国大多数家电企业国际化尚处于第一阶段向第二阶段跨越期，而大多数国际企业国际化已经走到第三个阶段，实现品牌的全球输出。

就彩电企业而言，TCL收购汤姆逊，长虹、海信、创维等在海外建厂，均是第二阶段的标志性事件。

TCL收购汤姆逊，是中国家电企业第一次试水国际并购，遗憾的是，结果并不理想，引发TCL剧烈重组阵痛，以至于陷入巨亏泥淖，数年才缓过劲来。差不多同一时期，长虹在捷克建厂，海信落户匈牙利、法国，创维、康佳也有相似动作。那一波彩电企业国际化浪潮，最后坚持下来的只有长虹。

如今，捷克已成为长虹最大海外市场，彩电份额占到总份额的35%，是当地唯一能叫得响的中国品牌。长虹在印尼的表现也不错。长虹旗下华意压缩

2012年收购西班牙公司Cubigel，后组建子公司HCB，连续数年业绩保持在同比增20%。而在此之前先后接手Cubigel的伊莱克斯及ACC，均未能令这家西班牙老牌家电企业起死回生。

图片来自网络。

长虹不是中国家电企业国际化做得最好的，但其国际化战略中的某些经验，的确值得同行企业借鉴：首先要实现管理本土化，学会尊重当地文化，融入当地社会，不要给自己贴上“我是外国企业”的标签；其次是实现技术循环，既要引进来也要输出去，实现资源的协同与共享。

长虹的国际化经验，概括起来就是能否融入当地社会，以及能否实现全球资源共享，此两大能力决定国际化成败。

所谓“融入当地社会”，包括当地历史、宗教、风俗、法律等等，在这方面TCL和联想都曾经吃过大亏。当初TCL并购汤姆逊出现严重的水土不服，双方高管的观念根本就不在一个频道上，完全无法就一项工作进行沟通。而且，因为未能充分了解当地法律法规，TCL在安置汤姆逊退休、下岗员工上也付出了沉重的代价。联想收购IBM PC业务也曾遭遇类似尴尬。

所谓“全球资源共享”，乃企业进入国际化第二阶段必由之路。比如，你可以在融资成本最低的欧洲融资，去制造成本最低的南亚生产，然后把产品卖到利润最高的美国……实现全球资源及市场协同共享，这是一流公司应有的格局。

长虹旗下HCB的例子，就是利用母公司资源整合实现扭亏为盈的典型案例。我们不妨做个假设，假如这家企业仍然只是一个孤立的欧洲企业，仅在西班牙市场很难实现盈利。而今HCB以中资企业子公司身份进入市场，在母公司华意年产3800万台压缩机规模下，云集了一大批优秀配套供应商，仅部分零部件国产化，就可以大大降低HCB生产成本。

可以预见的是，随着海尔、美的、鸿海国际收购的实现，将激发更多中国企业通过国际并购的方式走向海外市场，这其中就有长虹的可能。

前不久，长虹集团控股公司董事长赵勇在接受媒体采访时称，“长虹未来5年发展规划中，总营收将从现在的1000亿元左右增加到1500亿元，其中并购特别是海外并购将是实现增长的主要手段。”

他说，“最近长虹成立了三只基金，两只是产业基金，一只是创投基金，计划募集总额是150多亿元，三只基金现在已都成立了，有的已经在运作了，法律程序基本上都走完了。”