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在企业并购中有两个现象很难解释： 第一，数据表明并购成功的概率很低，但同时也表明并购活动在急剧增长。很多不同机构发布的数据都表明，成功的企业并购案的比例是很低的，有的数据说只有20-30%。我们有理由相信，那些在市场上打拼多年的投资者和经营者不可能像一个赌徒似的去做那些经验表明成功概率只有20-30%的巨额投资！但是数据却表明，在中国乃至整个世界范围内并购案的数量却在逐年大幅递增。数据供应商Dealogic公布的资料显示，2006年的全球并购交易额高达3.9万亿美元，而2007年仅上半年全球并购活动的总额达到2.88万亿美元。 第二，在很多并购案中，决策者明知道自己付出巨大的代价进行的并购让竞争者也获益不小，但仍然执著并购。例如，国美并购永乐，国美花掉50多亿，而且整合的代价巨大，但客观上苏宁也是间接的受益者，因为如果永乐还存在，整个行业都将面临更为严酷的“厮杀”。 归结起来的问题是，明知道并购的前途“凶险”，很可能“有去难归”，而且很可能“自己出钱，对手受益”，那么，为什么精明的投资者和经营者们还要像赌徒似的乐此不疲呢？ 这个问题从现有的研究中很难找到令人信服的解释。关于企业为什么并购（学术一点的表述是“企业并购的动因”）在理论上已经有很多解释了，大致可以分为两类：一类倾向于操作层面的解释，认为企业并购是为了人才、技术、市场、渠道、规模、品牌、分散风险、规避行业壁垒、降低交易费用等等；一类则试图从并购背后的潜在动因方面进行解读，他们认为这是企业家野心或者企业家过于自信的表现，或者是职业经理人的“内部人”利益的推动。这些解释看上去都是非常合理的，而且戴上学术研究的验证或正演绎的外衣之后，显得非常严谨。但是当我们把这些并购的动因与企业并购成功如此低的概率联系在一起的时候，这些解释是无法让我们真正信服的。 从多年对企业的观察和研究中，我们发现，这里面深层的原因主要有以下三点：企业存在自我繁殖的边界、行业竞争格局的变革导致的生存或者市场利益威胁和投资者决策的时间容忍度。
企业自我繁殖边界的限制 企业在成长过程中客观上存在自我繁殖的边界，即是说，发展到了一定的规模再也很难突破了。这个边界的大小取决于行业规模、行业竞争格局、企业的经营机制和企业经营团队的能力等方面的因素，行业规模越大，企业自我繁殖的边界则越大，企业就能够自我发展得越大；行业竞争格局越均衡，企业的自我繁殖边界则越小。 在到达边界的情况下，很多企业通行的做法是更换经营团队，寄希望于新的经营团队的能力能够突破自我繁殖的边界，老惠普公司引入女强人卡莉担任CEO的初衷即在于此。但更多的企业为了突破自我繁殖的边界，自然会想到的扩张途径是企业并购，通过并购同行企业或者虽不同行但具有互补性质的企业来达到突破自我繁殖边界的作用，从而实现企业的继续发展。比较典型是例子是惠普对康柏的并购案。老惠普虽然引入了卡莉，但是卡莉也无法依靠惠普公司自我的力量实现持续发展，惠普公司甚至还有可能会被迫让出行业第二的交椅。此时卡莉的最终选择仍然是并购。 当时很多人在质疑这一并购案，最大的质疑者是惠普公司的创始人休利特家族，当然最终的财务报表证明这一并购案是成功的，但我想说的是，在当时的竞争情境之下，惠普公司如果要保证行业第二的位置甚至再发展的话，依靠自我繁殖的力量似乎难度已经非常大了，它已经接近了自己的自我繁殖边界，这时候，要突破只有依靠并购，所以说，惠普进行并购是正确的，值得商榷的问题只是并购谁的问题。卡莉的选择是并购行业第三、而且产品线重合度极高的康柏公司，这一点是引起质疑的真正原因，而不是并购本身。
行业竞争格局变革导致的生存或者市场利益威胁 曾经有一本书叫做《3法则》，说的是每一个行业的竞争态势基本上都是，有三四个企业处于第一阵营，然后还有一些企业试图挤入，被作者称为“在壕沟里”的企业。这个行业竞争态势在很多行业都得到了验证，当行业竞争格局即将发生变化的时候，处于第一阵营的企业的市场利益可能会遭到威胁，而“在壕沟里”的企业的命运要么是挤入“第一阵营”，要么就要被淘汰成不入流的企业。这个时候，或者一些“在壕沟里”的企业为了改变自身的竞争地位而进行并购，或者是“第一阵营”的企业为了消灭市场利益威胁、进而改变竞争格局而进行并购。 2006年国美电器对永乐电器的并购是比较典型的例子。这一并购迅速地改变了家电行业国美和苏宁两家企业相对稳定地占据“第一阵营”竞争态势。但这一并购案发生的深层原因是，因为永乐电器作为“在壕沟里”的企业，自身也具备很强的发展势头，在和大中合并之后，它很可能挤入“第一阵营”，这对于家电零售行业的稳定竞争格局是一个巨大的冲击，而这种冲击势必带来一场关于市场地位的厮杀，如果这场厮杀出现的话，在第一阵营中受损最大的肯定是作为行业第一的国美。所以，在保证市场利益不受威胁、进而稳定行业第一地位的动因之下，国美并购了永乐，把这场可能的厮杀扼杀在襁褓中。这种并购尽管有很大的外部性，其他两强也因为这次并购而减少了被替代或者过度竞争的威胁，但是国美为了免受竞争格局变化导致的生存或者市场利益威胁，还是并购了永乐。实际上如果从消费者的角度看，国美和永乐的产品和价格都相近，而且，在很多地域，不少永乐的门店附近就有国美的门店。如果从技术层面来考虑的话，我们就很难理解并购对于国美来说到底有多大的帮助了！实际上，这其中的深层原因是，永乐的存在和迅速发展势头已经威胁到了行业“第一阵营”稳定的竞争态势，作为行业老大的国美的利益受损的可能性最大，当然，这次并购也更加强了国美的老大地位。
投资者决策的时间容忍度 绝大多数的投资者具有冒险精神，但绝不是赌徒。只要投资者不是赌徒，我们有理由相信，既然并购失败的概率如此之高，他们一定不会把上亿甚至几十亿的资金去做这种类型的投资，也许更加合理的决策应该是把这些钱投进去自己发展。比如说国美并购永乐，花了52.68亿港元，也许国美花同等金额的钱自己投资建设，三五年之内也许也能够建设这些门店，而且风险可能还要更低。可以做这种猜想和假设的并购案例还有很多，那为什么投资者还是决定并购呢？ 除了以上分析的两条原因之外，还有一条就是投资者的投资决策是有一定的容忍度的，这种容忍度大部分的原因来自于对投资回报的时间要求决定的。也即是说，同等金额的投资，乐观估计的最终结果都是一样的，这时候，可预期的回报时间是影响投资者决策的重要因素。花同样的钱去并购，如果成功的话，肯定能够更快见到回报。而如果采取自我发展的方式，即使自己能够突破自我繁殖的边界，也需要很长的时间，同时投资者还会考虑在这么长的投资周期内出现不可预知的行业状况造成的风险。这时候投资者往往会选择并购这种相对来说回报更加迅速的决策。投资者对回报时间越敏感，并购就越容易发生，反之，则越可能选择更加稳健的自我发展方式。
如果理解了以上三个方面的深层原因之后，我们再加上每个不同企业的一些个性因素，例如企业家野心，职业经理人利益，品牌、技术、团队和规模需求等，我们就不难理解为什么尽管企业并购失败的概率如此之高，尽管并购本身让竞争者也受益不小，企业却仍然乐此不疲进行并购，企业并购案的数量也在逐年递增了。 作者单位 中央财经大学商学院 来源：本文摘自《企业管理》杂志 |
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