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文 | 江满情：华中科技大学历史系教授 著名企业史家艾尔弗雷德·D.钱德勒指出：只有那些成功解决了权力分配和管理问题的企业，才能成功地实现合并。要解决好这些问题，需要企业家的智慧、谋略以及相关的管理才识。 中国近代鲜有同业合并的成功范例，但是1930年大中华火柴公司的成立，不仅成功解决了合并中存在的各种问题，而且通过不断的兼并与扩张，发展成为中国近代最大的华资火柴业的托拉斯组织，其间火柴大王刘鸿生发挥了关键作用。
1920年代，瑞典火柴公司为兼并中国的民族火柴业，对中国的火柴市场发起摧毁性的竞争。1926年它先后收买了东北、大连三家日资火柴厂，1928年收购了上海的日资燧生火柴公司。它在中国扩张的初步目的是要兼并上海乃至长江一带的中外火柴厂，对江浙一带最大的三家火柴公司荧昌、中华、鸿生垂涎已久。 面临中国民族火柴业的深重危机，鸿生火柴公司的总经理刘鸿生极力促使荧昌、中华、鸿生三家火柴公司合并。与鸿生公司相比，荧昌和中华实力都更强。 此时三家公司在瑞典火柴的竞争之下亏损都很严重，前景黯淡。如不合并，三家公司极有可能被瑞商以廉价逐个收购。刘鸿生提出三家公司合并时各公司资产重新估价，升值二成。与其被瑞商贬价收购，不如与国内同业升值合并。正因为如此，一直对合并迟疑不定的中华公司同意合并。中华厂接受了刘鸿生的合并提议，原本同意合并的荧昌厂自然没有异议。
对于同业合并来讲，资产合并仅仅是第一步，最重要的是新公司治理权力的分配。中国企业家之所以难以建立托拉斯，关键在于中国深受“宁为鸡头，不做凤尾”的观念的影响，一般企业家都希望由自己说了算，由自己掌管整个企业。新成立的大中华火柴公司同样需要妥善解决公司治理权力的分配问题。在中国近代企业界，大多数的股份公司虽然在制度上设置了完整的治理机构，即股东会——董事会——总经理，但实际上企业大权掌握在企业的总经理手中，这些企业的总经理往往是企业的创办者。大中华火柴公司，由于是实力相当的三家公司合并而成，在治理权力的分配上，存在原各公司的权力制衡问题。 新公司的总经理一职经三方共同推举由刘鸿生担任，因为荧昌的总经理朱子谦已年迈，无意于此席，中华的总经理陈源来太年轻，对火柴厂的事务并不十分在行。鸿生公司的总经理刘鸿生则年富力强，雄心勃勃，办企业有经验，在资金融通方面有办法。 在推举刘鸿生担任新公司总经理的同时，荧昌和中华两公司则力图控制董事会，试图通过董事会牵制刘鸿生。大中华火柴公司选举的11名董事中，荧昌和中华公司各4人，而来自鸿生公司的只有3人。另外，由原荧昌公司的乐振葆担任董事长。刘鸿生十分清楚中华和荧昌两公司唯恐他独揽大权，必定设法牵制。在担任总经理后，为安其他厂家的心，他提出：“董事会有权解雇总经理。”从制度安排上讲，经理由董事会聘任，董事会当然有权解聘总经理，但刘鸿生之所以还要这样强调，是鉴于这一时期中国股份公司中董事会形同虚设的状况。刘鸿生此举，实际上是一种表态，申明自己会遵守公司制度，绝不会无视董事会，为所欲为。为进一步表明其愿受董事会监督的诚意，他甚至致函新公司董事长、董事，要求辞去董事一职。 在实际运作中，大中华的董事会的确享有实权。董事会设常会和临时会，常会基本上每月召开一次，公司的业务经营大计，“完全取决于董事会的指示而进行。”荧昌和中华两公司的实权派人物充任大中华火柴公司董事，为有效监督刘鸿生提供了保障。正因为大中华火柴公司的董事会掌握充分的职权，刘鸿生在将公司合并后的事务理顺之后，实际工作就交给协理徐致一负责，自己只挂个名而已。这样，在新公司权力的分配上，刘鸿生以总经理身份执掌公司日常事务，荧昌、中华两公司则通过董事会把握公司一切大政方针。由于三方诚意合作，各司其职，新公司并没有因为所谓“经理问题、经济问题”等发生激烈冲突。 本文责任编辑：樊延明 fanym@sem.tsinghua.edu.cn |
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