|
为什么“先好后糟” 公司初创、规模小的时候感觉真真好 刚进公司的时候人人都聪明伶俐，受过良好教育，精力充沛，浑身是劲儿，并渴望做出突出的成绩。随着公司的发展壮大，增长速度也放缓了，职业升迁的机会就会变少，人员之间的竞争就会更加激烈， 从而使整体的士气受到影响。 缺乏使命感，对待工作的激情也消失了，对于很多的设计公司来说，得到的只是他们很少的精力，至于他们的心灵，根本就得不到。 所以，要继续保持士气和工作效率，就要有一套与以往不同的行为规范和奖励机制：尊重优秀的工作成绩，而不是在等级体制中的地位。 为什么“中层力量”普遍缺乏 “去中心化” 在设计公司，领导者（老板、设计总监）都是被当做榜样的，他的工作习惯就成为了公司的标准，是员工可参照学习的对象； 很多时候，公司的愿景就仅仅是围绕团队领导的个人魅力，或者使大家兴奋一时的某种机遇－－“创造未来”的热情。 所以，在日常的项目处理中尚能运作良好，当面对不同阶段之市场环境变化与公司前景复杂的问题时，我们就要改变习惯，或者建立新的、不同的榜样； 我们需要构建共同的身份和命运归属感，把大伙儿成功地凝聚在一起，有与全体成员深度分享的目标、价值观和使命感。 你在人才储备方面投入多少资源、施加多少力量，最终必然会在公司的发展进程中显现出区别于同业公司的影响力。 员工因为公司品牌而加入 却往往因为他的直接上司而离开 －－这是很多公司在研究员工流失时的共识。 每个设计管理者都知道应该把工作分派给下属来做，然而一亘发现下属有困难，他们往往就会依靠自己的能力直接介入处理问题，以至于下属从没有机会获得做好工作的必要经验。 今天的人才培养，要突破过去那种以专业、层级划分，单纯岗位磨炼的旧模式。 由于我们在人文理念方面的缺失和组织价值观方面的弱小，更需要我们在选择和打造事业伙伴时慎之又慎。 为什么“合伙”很难 Big、利益，难两全 在我的经历中，我们看到了太多的设计从业者拥有显著的专业强项，以及突出的经营管理弱项，而真正能成为好的事业合伙人、走长久的并不多。 一个好的合伙人首先应该是一个负责任的社会人，一个在专业领域有精深素养的专业人，一个懂得整合团队、完成目标的职业人。此外，他还需要有眼光，有雄心，有勇气，有决断力，有持续的激情，有执行的韧性。在这方面我们急不得，只有耐下心来认真培养，除此而外，别无他途。 重视人才 平台化－－未来成功的设计公司 在这个信息无处不在、纳秒级技术交换的世界中，基于情报或知识来保持竞争优势要比以往任何时候都难；未来成功的企业、平庸或不成功的企业对其发展影响的差异，与它们所拥有的知识和聪明程度关系不大，而是与企业的健康程度直接相关。一个彼此坦诚相待的领导团队，才会把注意力放在组织的共同利益上，带来巨大的竞争优势，提高效益，给在组织中工作的人们的生活带来真正的改变。 隐 庐 “让每个团队成员都能从自己的工作中获得职业尊严和生活的意义”，是后象企业文化的核心价值观，所以，从创立之初就架构了合伙人制的运营模式，并在三位创始合伙人的基础上，通过内部提升引入了两位核心设计师进入了合伙人行列，对于内部这还只是刚刚开始。不仅如此，后象还将会在外部吸引更多的志同道合者成为合伙人，真正将“后象”打造成在合作方式上保持领先的平台化设计公司。 戈雅法餐厅 “为什么？”我们不得不问。 “这是我们对行业特性的重新梳理和全新认识，创意产业不同于传统产业，最重要的生产资源其实是人才；人才是设计公司的第一竞争力，项目化的运作模式，决定了一支专业化、有战斗力的人才队伍，对后象的竞争和盈利至关重要。”陈·彬说，“合伙人制度不是简单的分股份，而是把公司真正的给与设计伙伴们，让大家共同决策，共同分享公司发展的收益。它的目的就是有效的择才、育才、用才、留才；关注团队伙伴的能力开发，拓宽发展通道，帮助每一位有志于设计为终身事业的青年，都能有更好的发展空间，担当更有挑战性的任务，在获得收益的同时，成就自我价值的实现。” 赛 江 南 现在，这种模式已初见成效，后象设计师梯队业已发力，中生代设计师代表严小兵、周翔入选2014CIID全国50优秀青年设计师名录，周翔并荣获2015“国际传媒奖”年度精英设计师大奖，新生代设计师刘娜，陈思女在“广州国际设计周”中国设计星大赛中取得佳绩，得到导师团好评。 正荣御园 后象的人才培养模式更注重在实践中学习，公司会为成员提供正规的知识培训，但更多的技能训练还是通过在项目的执行中以“传帮带”的模式面对面、一对一提升。更多优秀跨界型创意人才已广泛聚集于项目协作体系中，必将在“后象”平台形成乘法效应，充分释放“后象”品牌的综合设计实力，着力提升项目全流程精确交付管理能力，满足客户不断提升的品质要求，更会促进社会对创新文化的弘扬，激发更高创新热情。 －－“后象设计师事务所”的启示 |
|
|
