“现在不需要贴钱，但如果要贴我们也贴得起。”车来了大巴事业部总监马程杰这么幽幽地说了一句。贴钱，这是一个很敏感的词汇，尤其对用车市场而言。几天前，杭州本土用车软件“爱拼车”已经预告将于6月5日停止服务，其中最重要的原因就是资金链无法维系。
“车来了”同样是一款用车软件，在此之前专攻实时公交领域，它的天使轮和首轮融资的最大“金主”均来自杭州。昨天，车来了团队在小范围内发布了即将正式上线新业务：针对上班族上下班用车的通勤车，试图在竞争激烈的用车市场另辟蹊径，避免与滴滴快的、Uber这样的行业大佬硬碰硬。
团队的问题其实是创始人自己的问题
创业的核心问题之一，就是团队。团队的核心问题，其实是创始人自己的问题。创始人自己的问题，首先是个认识问题，最后还是个认识问题。一开始找到一个具备足够执行力的团队，是基础条件。
找团队，也有众多误区。很多公司，包括车来了，创始人都是技术背景，在商务和marketing方面，会弱一些。三年过去了，弱点还是弱点，短板还是短板。补短板很难，能做的，只能是今天补一点，明天再补一点，循环去补。这几乎是常态。它也意味着，最开始搭建团队时，最好做到平衡。
车来了有自己的招聘原则，人品、能力、价值观、做事方式和沟通方式等，都自有标准。其中，做事方式和沟通方式，对团队合作很重要。某种时候，你会希望，引入一个人，帮助解决所有问题。但非常难。难在何处？一是他没有和公司一同成长，很难对公司产品各细节有细致了解。别人也难服气，结果就会干不下去。二是公司成长到一定程度，你能给予的相对变少。尤其对独挡一面的人来说，他可能看重股份而非薪酬。但因为人越来越多，你能给予的股份，已经越来越少。
此外，还要注意两种人之间的关系。公司有两种人，不可或缺，聪明人和老黄牛。有些公司，败就败在聪明人手中。聪明人太多会怎样？脏活累活没人干。但任何一件事，都有基础细节的建设工作要做，没人干怎么办？只能在团队建设过程中，尽可能的注意聪明人和勤恳做事的人之间的搭配。
虽然，到目前为止，在车来了还没有谁一来就是高管，每个人都需要先将一线的事做一遍，如数据维护，一线地推，和用户讲解使用等。但在建设团队过程中，难免有人来自大公司，曾身居高位。他们的问题，会有所不同。如果选择这样的人，就要注意一是落地，交给他的事，能否做到？二是他能不能因事成长？如果做不到，就需要再引入人才。
引入的人才越来越多，另一个问题又会显现：引入人才与合伙人，如何平衡？互联网公司，三个月就是一年，发展很快，每个阶段，每个人的作用不一样。对最早创业团队而言，一段时间之后，存在价值感可能降低，重要责任转移，开放的心态就尤显重要。如果只因在某个阶段贡献较大，就对回报有所计较，就会失衡。说到这里，我很感激车来了最初的合伙人和早期的员工，对于公司引入的新人，始终保持开放的心态。
阶段性最重要的问题至多三个
和创业之初纠结创业方向相比，如何活下去，也是创业者头上的一把利剑。不同阶段的生存之道，各有不同，不变的是执行力。执行力，也是远比方向更重要。
做了多年软件开发，有很多方法论，可以教会你管理软件开发团队。但我的体会是，初创团队，定目标就行，管理规范性不要太纠结，因为创业的事情太多。想在某阶段就将所有规范确定下来，就会发现创业方向变了，所以该做的是寻找一个执行力足够强的团队，给团队定目标，让他们去将事情搞定，而不要去管过程。这是初创企业做事的方法，我称作结果导向。看结果不看过程，搞定就行。这是我的基本思路。
公司稍加成长后，比如达到50人时，这时的招聘就有别初创，你可能很难找到能力都很强的人，这时就需要创业者有宽容心态，允许员工在执行过程只做到80分。但心态虽要宽容，对结果仍要提出高要求。两者需要辩证看待。
至于执行，具体又指向什么？一是打样，二是复制。车来了问世时，整个团队不知如何展开推广，因为所有互联网产品与我们，模式都有不同。大量移动互联网产品都是在应用市场进行推广，但对车来了来说比较难，因为当时上线城市没有北京和上海，而只有天津杭州重庆等这样人口较多但较分散的城市。只能尝试和试错，去寻找一个优良推广方案。这就是所谓打样。
在车来了，打样一定是一把手亲自做，我也曾亲自带队去发传单。而且打样一定要拿出120分的努力，否则复制的时候会有损失。车来了坚持这样的执行力的结果就是，用户迅速发展到千万规模， 同时建立了一个强大的地推团队。同样是在公交车站地铁站发传单，车来了地推团队的效率，是美团饿了么的两到三倍。
在一个城市或一个小范围，找到做事的方法后，换一个城市继续这样干。这就是复制。复制涉及管理的问题，我希望它最终能形成一种自优化的管理机制，包括几方面，一是目标，二是对现在人员水平的了解，三是保持高增长。初创时期，因为发展快速，在公司内部，我提出的是每周10%的增长。问世两三年，具有一定用户基础，要求的是每周5%的增长，但人员绩效每人每月仍是10%的增长，也就是说员工个人绩效及总体绩效都必须达到10%的增长。
怎样达准？归根到底，还是有赖建立一个自行优化的管理机制。有了这样的机制，就可以避免人浮于事，就可以从一线进攻，然后结果导向，统一看结果。也可以拔将军于士兵。
