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最近笔者借成都糖酒会的机会密集拜访了一批经销商，普遍感受到他们都很困惑，这种困惑主要来自于面对B端电商的渠道重构，他们突然之间不知道该往哪走了？或者说具体一点，困惑他们的不是要不要+互联网，而是如何平稳、安全的+互联网。 “不转型等死，转型找死”这是目前多数经销商的担忧，在传统行业转型转死的例子太多了，毕竟互联网对于他们来说是一个未知的领域，一不留神就会搭上全部身家，对于往哪转，如何转，他们缺少一个方法论的指导。笔者在前段时间曾写过一篇文章，分析了经销商互联网转型的六大方向，即“终端化、服务化、平台化、共生化、联盟化、直销化”，有兴趣的朋友可以再找出来看看，这里不再赘述，本文主要分析“如何转？”的问题。 通过与一些转型较为成功的经销商聊天，笔者发现他们有以下共性，可以作为经销商互联网转型的方法论指导。 这一条是前提，也是最重要的，无论怎么转型，都是在原有优势单元基础上的重新排列组合，偏离这个方向的转型将必败无疑。笔者了解到很多经销商包括一些传统企业往往神化或者妖魔化互联网，认为互联网就是一个万能工具，只要手里有这个工具就可以无限延伸自己的业务，比如原先做饮料的将业务扩展到酒水、食品甚至做起了O2O，这显然是受跨界思维的误导，跨界绝对不是用互联网乱加一气，而是立足本业，通过互联网来提升资源的匹配效率，降低成本。 例如，笔者采访过的车便利是立足自身在电动车行业积累的服务能力转型第三方服务商，万商购是立足自身的物流配套转型平台商，中调食品的刘总是立足自身作为中国调味品经销商商会会长的资源整合优势转型品牌商，这些成功的案例都严格遵守着这一条。 互联网作为工具给传统行业带来的最大价值是什么？笔者认为是提升了信息和资源的匹配效率，实现了提效降耗，因此经销商的互联网转型也应当以此为参照系来衡量转型的方向是不是正确。具体说，就是转型后的运营成本跟转型之前相比，是降低了还是增加了呢？如果没有达到这一层目的，就是方向错误了。去年冬天被称为“O2O寒冬”，死掉一大批O2O创业者，主要原因就是没有成本意识，通过补贴大战和重度服务打劫了线下的一批用户，结果是成本比传统的方式还高，到头来却发现用户根本没有忠诚度，补贴一停就纷纷逃离。这种不计成本的做法是经销商转型应当坚决避免的，成本导向是判断一个商业模式优劣的最直观的方法。 从去年下半年开始，国内出现了一批B端电商平台，还有各式各样的转型诱惑，搞得经销商们眼花缭乱，不知道如何选择。其实也很简单，只需要问问自己通过这个平台或者这种模式是否给自己的终极用户创造了价值？经销商的终极用户是谁？当然是零售商。经销商的竞争力就体现在对终端的服务能力上，如果加入这个平台不但没有产生服务增值，反而为零售商带来了额外的负担，搞得零售商很不爽，用一句互联网的话语来说就是“体验不好”，那这样的平台或者转型方式基本上就可以PASS掉了。 有人将互联网时代与传统时代的商业思维区分为用户思维（用户使用产品但不一定付费）和客户思维（客户付费但不一定使用），在笔者看来这有点玩概念游戏，无论什么时代，用户永远都是至上的，商业能力体现在用户服务能力，而用户服务则通过产品来实现。 这一点也尤为重要。工业革命通过规模化、标准化提升了生产效率，而信息革命则通过信息流提升了资源和信息的匹配效率，因此，共享思维是这个时代最重要的商业思维，Uber、滴滴出行的成功都证明了这一点。经销商拥抱互联网最重要的就是拥抱共享经济，作为个体的经销商都是分布式存在的，通过共享的思维可以聚合产生巨大的能量和增长空间。 共享思维的本质就是信息、资源的自由匹配，最终目的就是提升资源的使用率，降低传统生产方式中的资源浪费。比如经销商通过共享平台可以实现集采、统购、统储、统销，成本会大大降低。等于说，原来经销商都是各自为战的，现在通过一个平台整合在一块了，资源和信息可以互通有无、相互弥补，原来的恶性竞争关系也得到了改善。 共享思维的另一层含义是告诉经销商，皓月当空的时代已经结束，互联网时代的生存法则是群星璀璨，一定要树立合伙人的意识，没有必要什么都自己干，未来有前景的商业模式一定是轻量化、众包的。经销商转型也一样，只需立足本业，然后通过互联网手段去整合嫁接外来资源即可，自建平台、自建物流等等最后只会把自己给累死拖死。 编辑：上尉 |
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