“多年来，有的国有企业考核偏重粗放式的规模增长，国有资产流失防不胜防。近年来，国资委在对中央企业负责人经营业绩考核办法中引入经济增加值（E鄄VA）指标，向中央企业发出了清晰的信号：企业发展必须从以规模为导向逐步向以价值创造为导向转化。”近日，中铝集团中国铜业有限公司财务部预算会计处副经理武旭斌在接受中国会计报记者采访时表示，推行以主要关注资本成本的EVA考核，尽快使EVA理念在企业内部经营业务单元“全面落地”，是包括中铝集团及其所属企业在内的央企管理理念变革面临的一个巨大挑战。
用EVA真正反映经营业绩
武旭斌认为，传统的企业经营绩效评价指标如总资产报酬率、资金利润率或每股收益等都无法反映企业资本投资的增值效果，也没有考虑资本成本的因素，不能有效反映企业资本经营效益。一个看起来处于“盈利”状态的经营行为就一定会盈利吗？实则不然。在传统的业绩体系中，衡量企业的经营业绩是建立在每股收益的基础上；业务单元业绩则通过与投资回报率的指标或预算的利润水平相比较而 做出评价。而对一个未来也许前景良好的项目却以对营业利润的可能贡献来衡量。
因此，传统以利润为导向的业绩评价方法难以适应基于价值的管理理念，不断提高的利润也许是由毁损股东价值的投入换来的。
在基于价值理念的业绩评价体系中，EVA指标取代会计利润指标，使经营者和股东的利益根本一致，使经营权和所有权二者的关系进一步合理协调。管理层将自己处于股东的角度去思考和经营管理，以利于管理人员做出符合股东财富最大化的决策。同时，EVA指标除了可以用于企业整体的业绩衡量外，也可用于业务单元的考核和观察，实现股东价值最大化与企业业务单元业绩评价的统一。
由于经济增加值是一个绝对值，增加公司经济增加值的决策也必然增加股东财富，可以避免采用相对值指标带来的决策次优化问题。另外，EVA作为企业价值创造的驱动力，促使企业从战略高度找出企业关键的价值驱动因素，从而发现业务单元的核心业绩评价指标，使EVA能广泛渗透到企业经营活动的各个层次中。
“总之，基于EVA的绩效评价较为充分地体现了企业创造价值的先进管理理念，避免了企业利润指标存在的局限，真正反映企业的经营业绩。”武旭斌称。
向现代企业价值管理转型
武旭斌表示，目前，央企正在推行将EVA考核深入到企业内部经营业务单元。
企业的内部业务单元是企业整体价值链上的基本单位，又是企业战略实施的基本单位，可以分为内部管理业务单元和内部经营业务单元。按照我国工业企业目前的实际情况,企业的内部经营业务单元适宜采用日常的业务流程进行分解。一般来说，企业内部经营业务单元主要为三大块:采购、制造及销售单元。
“从2009年开始，中国铝业公司在业绩考核体系中引入EVA概念。”武旭斌介绍，此举的目的是以EVA考核为导向， 强化预算和战略目标一致，使公司优势资源向投资回报率高的板块和企业配置，引导板块和企业重视投资回报，全力降低成本，优化投资管理，提高资产质量。2010年，在中铝的预算中，将EVA作为一种奖励指标，对EVA为正、创造价值的所属企业以及EVA比前三年平均水平有所改善的企业给予奖励，目的是贯彻EVA理念、体现EVA精神，引导板块和企业提高创造价值意识和能力，逐步建立价值导向的决策管理体系，为全面引入EVA考核体系奠定基础。
“在绩效考核系统中引入EVA要素，使中铝考核机制发生了重大变化，这是讲效益、讲效率、讲成本、讲管理的具体体现，也是中铝公司从传统管理逐步转向现代企业价值管理的需要。”武旭斌同时也坦承，在企业内部经营业务单元实行EVA的主要困难在于,EVA的计算是以利润为基础的。但具体的内部经营业务单元分别承担的是收入、成本等利润的某个局部。因此,在内部经营业务单元施行EVA时,EVA是不可能被单独计算的。但内部经营业务单元也应贯彻“股东价值最大化”这一理念,使这种以前对基层人员相距甚远的公司目标具体化地体现在他们的每次价值创造活动中。
调动员工主动为企业创造价值
武旭斌表示，有的企业在采购、制 造、销售各环节企业都有转移价格,则E鄄VA的值就可以确定。此时,基层的一个个内部经营业务单元也就变成了一个小的EVA中心。
但武旭斌也提醒财务人员，当企业内部经营业务单元要求使用价格转移确定各业务单元的收入或成本时,不恰当的转移价格会导致决策失误。例如原材料的价格定得过高,相应的业务单元可能会减少某一产品的产量,因为EVA看上去是净负值。而事实上,若同时考虑原材料供应业务单元的EVA值,这个过程的EVA净值就是正的。
“当公司内部转移价格占较大比重时，如何制定科学的方法,合理确定转移价格或间接费用分摊比例,确保EVA实施在内部业务单元的成功成为大型集团企业实施EVA考核急需研究的问题。”武旭斌认为，EVA在企业内部经营业务单元实施目的就是为了调动整个企业所有员工，特别是基层人员的积极性和主动性。如果说每个员工主动参与进去,主动从为企业创造价值的角度出发思考问题，即使设计方案本身有缺陷,也可以通过讨论和弹性机制得到合理解决。总之,就是要让EVA成为员工一切行为的指南：所有的决策都以EVA为基础，整个组织的思想理念均以EVA为中心，让EVA理念在现代企业中“全面落地”。
