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过往一年，方便面行业两大巨头业绩双跌的消息，此起彼伏。今年2月22日，康师傅控股有限公司又在官网发布内幕消息和盈利警告，称截至2015年12月31日止，康师傅年度财务业绩倒退，预测2015年盈利同比下降约35%至40%。消息一出，引来众多媒体的唏嘘声。 康师傅方面也给出了3点解释：1、方便面产品升级提价，短期由于通路观望造成期内销售下跌；2、饮料事业基于财务保守原则，积极提拨减值准备；3、2015年期间汇率波动，影响集团获利。 在康师傅董事会的解释中，特别强调了“与客户、供应商关系稳定。”希望借此稳定军心，但是，对快消品来说，渠道通路是命脉，康师傅再怎么解释，也无法回避通路观望和供应商关系变化微妙的事实。
康师傅的通路精耕，曾几何时几乎成为快消品终端销售的行业性标准。借由企业对经销商的辅销、引单，加大区域市场的管理颗粒度与管控力，迅速确立了康师傅的方便面老大地位。随之而来，也伴生出一些隐忧：企业管理半径不断扩大，造成管理成本攀升；经销商原本是一方诸侯，但是在企业的要求下，一步步沦为配送商、垫款商。虽然衣食无忧，但却逐步丧失了自己的经营能力。所以，当企业一旦因为成本控制原因，而不得不缩减人手时，却因为经销商的“武功尽废”导致原先熟悉的市场，却不晓得如何管理的尴尬境地。 朱迪分析认为 康师傅业绩下滑的深层原因主要集中在三个方面： 其一、缺少帮忙经销商提升盈利能力的服务，加剧了企业与经销商之间的隔阂； 其二、人员成本管理看似严格，实则缺乏真实、客观的渠道激励制度，致使人员功效产出乏善可陈； 其三、企业想要向经销商通过管理工具的方式输出帮助，但是没有改变旧式的管理逻辑与方法，从而招致经销商的抵触； 作为行业老大，康师傅企业在经销商面前优越惯了。游戏规则都是企业一家言，轮不上经销商说三道四。20年前，方便面高速成长的黄金期，经销商对知名度高的产品趋之若鹜，但是当行业增速放慢，市场增长衰退时，自命不凡的康师傅再度要求经销商必须配合，共体时艰时，经销商出于利益本能，往往做出“观望”的姿态。众所周知，企业与经销商之间的关系，是建立在双赢的基础上。但凡经销商嗅出一丝丝生意不好做的味道，马上会影响其对企业产品投入的力度。
以同样身处方便面行业的今麦郎为例，2015年企业盈利能力不降反升，逆势成长，涌现大量百万盈利规模的经销商大户。去年10月召开的今麦郎面品经销商大会上，董事长范现国提出“四合一”的经销商标准。即经销商日常工作的市场武器，包括：车辆、人员、区域承包、终端机。凭借“四合一”标准的实施，今麦郎帮助经销商掌握了真正能够持续提升盈利的科学化工具，使得经销商能够呼应今麦郎所提出的：“不想让产品在库房里睡觉，经销商就必须自己开拓更多新网点，将产品放到新增网点的货架端头，才有可能创造新的成交机会。而要服务更多的网点，就必须配足合理的车辆，保证工作效率。” 近年，今麦郎提升自身产品结构的同时，不断向经销商输出基于“互联网+”和“大数据”的先进管理理念与管理工具，提高经销商对所辖区域的网点、利润、库存等多方位管理能力。通过业务人员的每日实时问题反馈，同时主管根据问题反馈，做到及时核查，防微杜渐。 针对不同成熟度的市场，今麦郎借助终端机收取的数据，做出大数据测算，以保证经销商所配置的车辆满载率，提高效率，扩大服务半径。这种细化到为每个区域经销商合理设定网点数量与车辆配置参考值的做法，帮助经销商的销量目标落实到可以执行的层面。目的只有一个——就是企业帮助经销商赚钱。 康师傅和今麦郎是方便面行业的大品牌，但两家对待经销商的方法可谓是中国式家长管理和欧美式伙伴管理的对照。管理理念的差异，造成遭遇行业发展瓶颈时，对于企业而言完全不同的结局。 康师傅：随着用人成本不断摸高，人海战术不再可行，不得不收缩战线。作为上市公司，康师傅为了让财务报表增色，最快捷的方式就是大批裁减一线销售人员。但解决资产负债的同时，却因为旗下的经销商由于经营能力的弱化，为企业在销售管理上埋下了绊马索。 今麦郎：企业向经销商输出提升经销商自己经营能力的工具，通过企业代表的现场辅导，督促经销商和企业共同成长。经销商自身管理能力的高低，是决定其与企业合作的基本要求。只有具备管理能力的经销商，才是确保企业市场持续增长的根本。 尽管在2016年以来，纷纷传来康师傅、旺旺、汇源等快消航母利润下滑的坏消息，从某种程度上，是在警示快消企业要对终端管理模式进行升级换代，这些大企业的当家人，不得不归零思考企业与经销商之间的关系、角色、市场地位价值、管理方法手段等等。以文中提及的康、今之例 --- 如果说，康师傅的渠道精耕战略是对传统5级批发的颠覆---让企业能够完全驾驭经销商的话，那么今麦郎的终端四合一战略是快消食品企业实现真正意义上对经销商自我经营能力提升的实质帮助。 本文内容原创，转载请保留本行以下所有信息，注明出处并联络告知小甲，非常感谢。 |
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