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我们常说，管理是实践的艺术。也就是说，管理最重要的是实践。 我自己从事管理工作超过15年了，在具体的工作中，遇到过各种错综复杂的问题，自然也就思考过很多困扰自己的问题。但因为每个人对管理的理解不同，所以对同样一个问题的观点和看法就不同；另外，有很多问题，可能是在管理书籍上和别人的案例里找不到的，自己在处理的时候，或者而决定要怎样做的时候，就很难去参考，所以自己也不知道这样的看法是对是错，在遇到挫折的时候，也会顾虑重重，不知道是该坚持，还是该放弃。 我读《归属感红利》，觉得最开心的一件事情，是其中很多问题，我都曾遇到过，很多观点和想法，也都与我曾经考虑并坚持的相似。另外的很多观点和提法，则带给了我很大的启示，很想在接下去的工作中，实践实践，看看会产生怎样的效果。 在这里，深重点谈谈我非常认同的部分。 1、电子邮件是扼杀激情的灭火器 对此我太有体验了。记得以前在工厂做厂长时，我曾遇到过这样一件事情，一位做在前座的工艺工程师与一位坐紧邻坐在他后面的制造主管，就一个简单的问题，两个人一上午写了十几份邮件来互相争论。大概是为了让上司觉得他们都在干活，也或者为了向上司展示自己的观点，争取得到支持，两个人每封邮件都抄送给了我，也抄送给了几乎所有的制造与工艺系统的主管和经理。 正好那天早上我在接待客户，11点多回去一看，邮箱里全是他们两个人你来我往的邮件。我一看就火了，做的第一件事情是：将他们的上司及两位你来我往写邮件的人叫到我办公室，问他们问题解决了没有。答竟然是：还没有。于是我让我们就在我面前，在他们两个人的上司面前协商解决，结果，不到3分钟，就解决了。在邮件中，他们各抒己见，各执一词，但是，在他们的上司面前沟通，他们立即发现，他们的目标其实是一致的。之所以那样没完没了写邮件，就是因为他们没有面对面沟通，而文字表达又失之于偏颇。 我做的第二件事是：立即收走他们的电脑一周，只在他们对面的通道边放了一台电脑，明确告知，往后的一周他们两个人共用一个电脑。如果两个人同时要用，就排队协商用。并同时发邮件给公司所有的人员，一个问题两个人如果能协商解决，就尽量不要你来我往发邮件。如果我发现谁在邮箱里为一些鸡毛蒜皮，可以一句话沟通清楚的事情写邮件，我会收回谁的电脑。 从此，我们公司的沟通效率高了很多，我再也没有在我的邮箱里见到过有人为了长篇大论地讨论鸡毛蒜皮的事情。 2、坚持不懈，不断沟通 多年前，我还是个车间的基层主管的时候，我的老上司曾经告诉过我一句话，说：制造业管理，是个高啰嗦行业。所谓高啰嗦，就是要不断地强调，不断跟进，不断沟通。这个我真是深有体会。但同时我也有深深的怀疑，我觉得：是不是只有我们这样？是不是我们的管理水平不够高，公司不够大，所以我们才需要如此高啰嗦，用如此大量的沟通去推进工作？ 但读《归属感红利》，让我对这种顾虑有所打消。虽然令出必行，行必有果，高效执行到位是每个企业都追求希望达到的层次。但实际上，在通向高效工作能力和体系的过程中，无论公司大小，都要去做大量的沟通工作才行。希尔顿全球酒店集体CEO克里斯托弗·纳塞塔表示：“我有30万名员工需要被指导，但显然我远没有说够30万次，所以，我不能认为已经讲得足够多了。” 我想，既然连他都这样，那么在工作中坚持多沟通，也即所谓的“高啰嗦”，也就不是个什么大错的事了，其实应该继续坚持下去。 3、让会议变“聪明” 在公司开会，是个让员工和管理人员都头疼的问题。员工头疼是，觉得开会没啥价值，浪费时间。管理人员却觉得，不开会，就难以有效传达信息和解决问题，但在开会时，却往往耗费时间过长，达不到预期的效果。 《归属感红利》给出的方案是： 会前：明确目的和议程 预热：营造积极开放的氛围 会中：逼迫每一位员工发挥“思维领导力” 会后：“附赠”一次小型跟踪会话 另外，还建议：让喋喋不休的人闭嘴 这些观点我都认同，但我是制造企业的管理者，我更欣赏的一种开会方式，是去现场，站着开会。我觉得站着开会是提高效率最简单最有效的办法。我最常选的时间是，下班前40分钟开会。这样，我就会控制会议非常有效的在40分钟内开完。而且，我要求会议记录必须按照我在《解决问题的黄金思考模式》中的格式，把每项列清楚，完成时间，责任人也必须清清楚楚写到上面，并一定要在会议结束时，与会人员现场签名，并将会议记录自己带走。 我觉得我这种开会的方式，应该算得上是与《归属感红利》中与其开会方案异曲同工的一种方法。算得上是英雄所见略同。 4、成为好领导，而不是好人 这个观点我太赞成了。我见过太多的滥好人，表面上看起来大家都很喜欢，但具体到项目上，就不敢恭维了。如果说，做个普通的职员，或者技术人员，我对他的这种好还能理解的话，做为管理人员，到处充当滥好人不仅不合格，简直就是失职了。 我记得日本的国宝级匠人秋山利辉说过；上司不骂下属，其实是对他不负责任。这个观点我深为认同。但这只是做为上司讲的，做为管理人员，如果没有自己清晰的界限和底线，没有自己能接受和不能接受的标准，我觉得无论是对公司，对员工，那简直都是灾难。 所以，某些时候，做为管理者，必须铁面无私，唯铁面无私，才能公平公正，让人信服和信任。管理者所有做的，是始终能够掌握领导的先机，把控好整个公司的发展方向，帮助这个团队在正确的道路和方向上，发展的更快，走的更远。管理者获得员工认同的方式，其实是他发自心底的信任，所谓信任，就是对上司有信心，对公司有信心，产生归属感。员工，其实很喜欢和欣赏与自己不同，能做自己做不到的事情的管理者和老板，而不是喜欢一个试图讨好自己的管理者和老板。更加简单直接的说，员工喜欢能在工作和收入之外，带给自己其它方面红利的老板，比如成就感、认同感，对我来的把握能力等等。而他们更大的能力和贡献，恰恰是在对公司产生信任，具有了归属感的时候，才可能会大规模爆发出来。反过来，这些，则又会变成员工带给公司的红利。 |
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