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创新，离我们有多远？ ——谈谈纸箱三级厂的创新求变之路 如果说2015年是市场和众多制造企业的一个重大转折点，我想多数人是不会反对的。面对经济下行、产能过剩的压力，如何破解，走出困境，不仅仅是摆在政府面前的一道难题，也是中国大大小小诸多制造企业必须面对的一道坎，甚至关乎生死。 这是一道真实的命题，已经摆在了企业面前，政府在呼吁，媒体在鼓噪，专家在支招……都在劝说、鼓励企业大胆变革和创新，拥抱互联网，注重产品研发，淘汰落后的设备和产能，建立企业的核心竞争力……理是这个理，但做起来并不容易，其中的苦楚恐怕只有企业自己知道，所谓“如人饮水，冷暖自知”。变是一定要变，因为外部的环境变了，但如何变，我看了不少专家学者的文章和演讲，但极少有站在企业的角度，从实际出发给出具体的方法和策略的，尤其针对一个行业，或者微观到一个企业。 在这里，我想站在我们三隆自身来谈谈对于纸箱行业，尤其是处在行业下游三级厂的一点管理体会，对企业的各个管理层面逐一作些梳理和分析，找出最可能的变革路径。也许这并没有多少新意，也未见得有何高明之处，但我想解决复杂的问题恰恰需要回归简单的常识，回到事物的本质层面，才可能让我们看得更加清楚。
1、 关于产品创新 产品的设计、开发能力既受制于企业的规模实力，也是行业的一个普遍现状。纸箱属于定制产品，但结构设计大多并不复杂，对于正常的普通箱客户只需提供一个尺寸就可以，异型箱也只需要找一个现成的样板或图纸也大多能搞定，只有极少数客户有特殊的包装设计需求，但很多客户又不愿意支付设计打样费用，即便客户愿意承担首次开发费用，却没有专利等保护协议来约束，行业中竞争对手可以轻易抄袭效仿，低价竞争更容易抢走了原有开发企业的市场。 结构设计之外的图文印刷也比较难于形成独特的竞争优势，外包装的印刷并不复杂，尤其是对于中低端市场，市面上的设备大抵如此，虽然近年设备厂家有推出效率和精度更高的印刷机，但这仅仅是在原有设备基础上的一些改良，算不上颠覆性的变革。 也正是行业中产品的差异性较小，创新的空间有限，所以企业的竞争更多的集中在材质和做工上，为了抢占市场和提高有限的利润空间，大多数的纸箱厂经常采取偷换材质，以次充好，降低产品质量的竞争方式，这几乎成了行业中的潜规则。 在缺乏创新，同质化竞争非常严重的纸箱包装行业，扎扎实实做好每一批产品，从材质、打样、印刷等工艺控制好每一个生产环节，力求做到精益求精，减少损耗和产品的不良率，这才是企业最大的革新和竞争优势。 就行业内而言，纸箱家家会做，但保持一贯的稳定的优良的品质就未必人人做得到，纸箱行业的产品差异就差那么一点点，也就是这么一点点，让很多三级厂不以为然而放弃品质追求去打价格战，不否认“低价”是抢占市场的利器，但没有品质保障的低价是没有出路的，尤其是在市场供求不均衡的竞争态势下，所以这也是为什么绝大多数的三级厂无法迈向中高端市场的一个很大因素。
2、 关于服务创新 纸箱加工企业按照行业分类来说，当属于制造业，但如果站在为客户创造最大价值的角度来说，纸箱厂的服务功能丝毫不弱于生产制造能力，所以，有人把纸箱厂定位为服务行业也实不为过。 纸箱厂为客户提供的服务包括：纸箱设计、打样、仓储、货物配送、应急处置等，由于纸箱属于订制产品，而且是客户打包出货的终端产品，如果服务跟不上，配送不及时，会严重影响客户的利益和效率，所以不少客户在选择合作厂家时都非常看中供应商的服务能力。 纸箱三级厂的设计能力普遍偏弱，所以比较难于接触高端客户，一般客户在订制纸箱时会选择先行打样，而多数小厂限于资金规模实力是没有配备打样设备的，这是长期困扰业务人员的一件事情，很多时候只能求助于车间生产人员，而车间很多时候是非常不愿意为了打一个样箱而影响生产，有时为了简便省事，不少业务员只能采取手工打样的方式，这必然降低打样的质量和效果，降低客户的认可度，甚至因打样偏差发生客户放弃订单或退货的损失。解决这个问题，我们在上海区域作出了探索尝试，在总部添置自动打样机，满足周边分厂的实际需求，这种做法将在其他区域推广开来，弥补分厂在这方面的短板。 送货不及时是服务上客户投诉最多的问题之一，这跟分厂的仓储、配送能力是有很大关系的，从公司最近几年的经营数据分析看，库存一直在攀升，而送货的效率却解决得不是很好，除了加强业务人员与客户的沟通之外，分厂也应加强管控，从落单到库存区域的划分，从生产到定期盘点，从车辆安排到货运承包都应该落实责任制，尽可能的实行绩效考核。有必要指出的是，很多三级厂管理上存在一个误区，就是宁愿增加厂房面积，不愿意在车辆费用（大多是外包）上多投入，殊不知库存积压占用的成本很多时候是远大于物流费用的。 良好的服务曾经是我们迅速赢得客户市场的有效措施之一，但近年来随着有些分厂管理的松懈，业务人员的流失，降低了客户的满意度，也削弱了市场的竞争力。
3、 关于流程创新 建立流程的目的为了提升效率和实现有效管控，这点对小企业来说往往不够重视。很多纸箱厂缺乏应有的流程管控，无论是财务报销手续，还是生产和销售等环节，都比较随意，所以在管理上经常暴露出很多问题：效率低下、损耗过大、质量处理、送货不及时、贪污挪用、安全事故等等。 通过前些年公司的大力宣传引导，一些分厂逐步地建立起各项流程，搭建了相应的组织架构，车间生产实现全员计件方式，责任到人的同时极大地提高了生产效率，企业逐步发展壮大，而有的分厂一直疏于管理，仍然停留在家庭作坊的原始阶段，效率效益逐年下降，面临市场的淘汰。 事实证明，企业要做大做强，必须重视流程的制度建设，公司从去年开始加大了在各区域推广车间计件制度，抽调专人负责跟进指导，在效益改善的事实面前，一些分厂从最初的不屑，甚至抵触，到主动要求变革。 当然，各项管理流程的设置一定要从企业的实际出发，既要起到管控的目的，又要实现效率的提升，要避免大企业的流程弊端，比如有的企业的报销制度流程就设置得较为繁琐，层层逐级审批，设置了过多的环节，容易陷入僵化，反而降低了工作效率。 纸箱三级厂要从自身有限的规模效益出发，在流程设置和创新时，尽量做到“一人多能”、“一人多岗”，不能盲目追求“麻雀虽小，五脏俱全”的大企业模式，否则流程漂亮了，效益却没了，这样的流程创新实则是“懒人管理”，不足取。
4、 关于渠道创新 这里所说的渠道主要是指市场开发方面。 传统的上门推销方式一直是大多数三级厂开拓市场的主要手段，但随着社会的发展和市场环境的转变，我们应该看到其中的变化，并适度作出一些调整。 上门推销必须依托强大的销售队伍，“强大”指的一是人多，二是人才多，但遗憾的是随着大环境的变化我们企业自身原有的优势逐步在丧失，缺乏了销售队伍的有力支撑，市场开发的能力就越来越弱，这也就是为什么一些分厂经营业绩每况愈下的原因之一。 当然，这样的现状不是只发生在我们一家企业，过度依赖于打人海战术的销售型企业都遇到了类似的问题。 要有效解决好这个问题，就应该突破传统的思维模式，拓宽销售渠道，比如网络销售模式，随着网络和QQ、微信等及时聊天工具普及推广，这已经是传统上门推销之外非常便捷高效的方式了。线上找客户的优势在于资源多、信息广，还有一个好处就是线上维护客户的时间成本低、效率高，这样的沟通方式更容易得到年轻人的青睐。 然而一个现象是，长期以来纸箱从业者的文化程度普遍偏低，管理者年龄偏大，比较难于接受新事物，这样的情况尤其在三级厂中非常普遍，这是导致很多企业止步不前、管理僵化的原因之一。 我们一直在寻求突破，从2011年开始公司就下大力气从高校和人才市场招聘大学生充实到各个分厂，但效果却不尽如人意，问题在于我们的管理人员没有及时转变观念，新人用老办法去管，没有发挥年轻人才的优势，直至2014年公司重新组建销售部，才打破了这样的僵局，短短两年的时间，利用公司品牌优势迅速拓宽了销售渠道，采取线上线下相结合的销售模式，成功开发了一大批优质品牌客户。
5、 关于文化创新 企业要不要文化，就如问一个人需不需要精神一样，答案是肯定的，人除了物质追求，一定是有精神需求的。 所谓的企业文化，就是在企业营造的一种精神氛围，健康和谐的人际关系有助于提升企业中员工的安全感、归属感和自豪感，从而让工作变得快乐、高效，良好的工作氛围也能增强员工的幸福感，这对企业和员工来说是一件双赢的事情。 按照心理学家马斯洛的需求理论，人的需求是有层次的，是有递进变化的趋势。这就要求企业看到这样的变化，适时的满足员工的需求发展，所以企业文化也需要在形式上创新求变。 当企业中知识型、年轻员工越来越多时，他们不再满足于发奖金、加班工资，听企业开会讲励志故事，学习墙上的文化标语，他们需要更多的自由和个性空间：一次简简单单的户外郊游胜于一次大餐更让员工具有归属感，一场别开生面的晚会party强于会议宣教的千言万语，加个微信发个表情点个赞不费一毛钱，却让员工心里满满的激情和认同…… 一个企业为什么没有生气？是因为管理者不善于调动员工的激情，无视员工的心理诉求，没有看到精神文化的力量，仅仅满足于制定各种奖罚制度，还停留在接一个新单奖多少钱，没有完成当月产值目标罚多少钱的物质层面上，这样的管理理念需要转变。
说到管理，其实上面的几点都属于管理创新的范畴，只是单列出来逐一分析更为明了罢了。管理从字面解读无外乎是“管人”和“理事”，事好理，人难管，这是很多管理者的切身体会，“理事”属于技术活，管人则是一门艺术，只有人顺了，事情才会变得简单，所以“管人”在前，“理事”在后。用心做事，更要用心做人，这点对于小企业来说尤为重要，否则再多的管理技巧也是徒然。
谢鸿坤 修改于2016年1月24日
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