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批发流通 特点：销售费用最少，最易起量，找准经销商，日后工作顺畅，只要产品质量稳定，很快上量。 排毒：以门头看实力---副食品经销商看似小，实际上大，从南到北，调味品经销商，经销名牌调味品的，个个资产几百万，上千万，还有数十个亿万资产级的。 重点：持续有效分销。 批发渠道运作的关键是把握货物的流向。 调味品的批发流通渠道，层级是这样分布的。 厂家经销商——二批商——三批商/零售商——酒店/家庭 厂家经销商——二批商——————酒店/家庭 厂家经销商————————酒店/专业用家 批发网络相对于商超网络来讲，销量是不大稳定的，一般来讲，当商超零售网点大体不变的情况之下，商超网络的销量大体也是在一条线上上下小幅增减的，但是批发市场就不同了，由于批发市场里面涉及到仓库的巨大吞吐量，这个销量的增长和下跌就起伏较大。管理批发网络对于我们大多数的基层业务主管来讲是最主要的工作内容。也以为是最轻松容易解决的事情，其实不然。我们要管理好批发网络，是有很多的学问的。 2、要注意市场增长的幅度 区域市场拓展要注意增长的节奏，前进的步幅。 这个也是一个非常重要的道理，也是一个事实，经销商不要把量冲得太快，稳一点的好，因为一下子由一万销售到三万，其实货还是在终端那里，只不过是库存转移了而已，没有消化，就没有实际意义，而且这个呈现在报表上的数据，会使制造商总部、业务人员等等受到误导，很有可能没有市场支持，甚至有可能撤换经销商，因为他们可能错误地判断这个市场潜力实在太大了，一个经销商做可能做不过来，需要再开一家，还有可能，他们到市场上走了一圈，发现市场上没有多少货，但是又有一个实际的销量，他们会觉得应该换一个实力更强的经销商来做；另外，你这个月量过大，下个月又一下子拿不了货，他们会觉得你的努力不够，甚至是没有把厂家的货放在主要和重点的位置上面，从而使他们对你有意见。 因此，市场应该以多大的幅度前进，经销商要与制造商的销售代表达成一致，用什么方式达到，双方心里都有要数。比如，制造商给经销商定一个任务指标，起码有一定的约束作用，还要设定一个激励机制，如超过年度目标，给予一个什么奖励。 大区经理如何来评估市场的增长是否正常呢？对于公司来讲，销量都是年年加码的，业务员也不应该把市场的空间全部给填满，要为未来留下一定的增量空间，不能使这个市场透支了未来的销量，这个如何来平衡和评估呢？但是，如果市场机会不抓住，别的替代品就会进来，填补市场空档，到时我们想发展，已经来不及了，或者，由于市场的不饱合，假货、窜货问题大量产生，等到发现的时候，已经到了难以收拾的地步。当销量在快速增长的时候，大区经理一定要看这个地区的各级渠道成员有没有利润空间，看一看产品覆盖的地域够不够大，所覆盖的渠道够不够广。以著名调味品广合腐乳来讲，在湖南长沙，是响当当的第一品牌，但是当地销售人员一直在讲，当地的腐乳销量在下降，各品牌的销量都在下降。通过多方面收集上来的数据显示，上面讲的的确如此，可是大区经理通过走访一线市场，访问渠道成员，对当地的市场进行诊断之后，发现渠道分布并不饱满，很多地方都没有广合的货，认为销量还有很大提升的可能。而事实上，更换了销售人员之后，加强了薄弱环节，这个品牌的腐乳的销量出现了大幅度的上涨。 3、经销商弱化二批的处理政策 经销商总会担心制造商掌握了大的二批会换掉自己，而只在区域市场里面发展小批客户，而制造商呢，控制市场，控制数量有限的大的二批比管理众多的小二批要容易得多，而且资源也容易集中，所以要尽可能地来培养大户。 培养大分销商的办法，可以通过策略性促销来达到。比如进货累积活动，如30天进货累积活动；或是多购奖励活动，如二十送一，十五送一； 这样二批有一点利益上的激励，可以一次多拿一点货，在这种有一点点库存压力的情况下，他会尽心一点来推我们的产品，时间一久，他的量就上去了，就会成为销售量比较大的二批商。这样的二批商数量增长了，目标产品在区域市场就有了市场基础。 另外一点，就是做渠道归拢的工作，即在区域市场范围内，告诉片区内其它的批发商、大的零售商，这个客户是我们的区域分销商，大家都去他那里拿货，另外一有促销活动，第一时间告诉他，有什么广宣品，第一时间拿给他，帮他处理销售过程之中的各种问题，这样也是容易帮他做大。 来源：转自记者：陈小龙 |
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