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文：罗朝松 北京慧诚管理咨询有限公司高级顾问 转载请注明作者与来自第一药店财智（yaodiancaizhi） “有人说药店的生意越来越难做了，但其实是我们的竞争对手越来越专业、越来越精益求精。”尽管很多药店都自认在经营策略、商品结构等方面付出了巨大心力，效果似乎还不错，可在笔者看来，企业若是忽略了人力资源管理，其他方面的投入也极可能“贬值”，甚至导致一切努力付诸东流。优秀的连锁药店凭什么赢得竞争？答案只有一个——人。
当下的市场竞争，早已不像过去那样单单凭借营销技巧、低价格、产品差异化就能赢得持续竞争优势，如果企业不具备大规模作战能力，在未来的竞争中将越来越困难。企业要具备大规模作战能力，就必须将短板补齐，实现经营管理平衡发展，必须进行转型。在诸多的短板中，人力资源管理可谓最为明显的短板。
长期以来，企业人力资源管理以传统人力资源管理模块为出发点，主要集中在员工招聘、培训组织、薪资核算、社保缴纳等这些基础的事务性工作方面，并没有从客户及业务的角度来审视人力资源管理工作开展的有效性，对于业务的支撑作用十分有限。因此，企业人力资源管理团队对于这些问题既没有意识也没有能力去解决。
通过分析研究，笔者提炼出连锁企业三个典型的人资管理问题，并相应地分享了解决之道：
不同发展阶段、不同发展策略，意味着组织职能及岗位胜任能力有所调整。比如，在过往的模式下，只需要店员能认得药、懂销售技巧、有工作积极性就可以了。但如果企业要开展专业化服务，就必须要求店员具备一定的医学、药学、营养学知识，能够为顾客提供专业化的服务。但由于人资管理跟不上，员工缺乏学习、转变的意识，更不愿意付诸行动。显然，目前大部分企业的人才结构是不支撑企业转型的。这也是为什么很多企业声称向专业化转型，但迟迟不见效果的原因。 重启组织建设：良好组织所产生的“组合效率”远胜于个体的执行力。但是，大部分企业在设计组织结构时，主要是“依瓢画葫芦”参照同行的做法，没有考虑到企业自身人才、环境、文化等方面的差异性，所设计的组织结构并没有有效整合各种资源，反倒是内耗不断。此外，要保障组织高效、有序运行，需要辅之以完善的组织运行规则，比如流程制度设计、权责划分、目标管理、绩效考核等。当然，面对复杂多变的环境，企业完全可以进行组织创新，比如自主经营模式等。
短期内通过外部引流实现人才结构调整的可能性不大。因此，大部分企业只能选择最大程度激活现有人员，实现现有人力资源效用最大化。但许多企业的人才激活机制并不完善： 一方面，员工多元化，新生代员工与老员工并存，双方在个性特征、需求等方面各不相同，而大部分企业的激励方式较单一，难以触动各类型员工； 另一方面，企业缺乏明确的人力资源转型目标，导致激励方向不准确，也难以有效引导现有人力资源队伍的转型。 优化关键岗位人才：组织中个体的能力也会对整个组织运行效率产生影响，尤其是涉及分析、决策的关键岗位，他们对整个组织运行效率及效果的影响都比较大。比如店长、商品管理、营销企划、数据分析以及人力资源管理、财务管理等专业性岗位，这些岗位对任职人员的工作经验、专业能力等方面有着相对较高的要求，而这正是大部分医药零售连锁企业所欠缺的。因此，企业在人才引进与培养方面，应当重点向此类岗位倾斜。
不少企业虽然经营了十多年，但是长期以来习惯于一事一议，以巨大的试错成本换来的经验、教训没有通过流程、制度、标准进行固化及传承。因此，日常工作中毫无章法，经营管理中问题不断，需要频繁的沟通协调，效率极其低下。 调整人才结构：从长远发展来看，企业人才结构必须与企业发展策略相匹配，但这种调整只能采取渐进的方式，一方面，从人才入口关进行控制，确保新进入人员符合企业未来专业化发展要求，进而通过新旧更替逐步实现人才结构调整；另一方面，按照企业发展需求，通过内训、外训等方式提高现有人员的综合素质。
最后，人力资源工作的核心使命只有一个，就是通过不断提升组织执行力、员工个人职业修养，以及增强企业凝聚力等方式来提高人效。在新的环境下，企业的人资管理工作不应局限于传统的功能模块，而应根据企业当前面临问题及未来发展需要，努力实现管理创新，这样才能有效为企业输送人才（尤其是核心人才），成为内部“最佳业务合伙人”。 |
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