从小而美的Daunt书店到拥有300家连锁店的水石书店Waterstones，英国水石书店总经理James Daunt从经营者的角度与大家分享宝贵的实战经验。譬如如何“放权”而让书店变成更好的工作环境；如何在庞大的连锁体系中激励各店员工发挥创造性，每家分店均可有自己的特点而能秉承同样的理念。在2016年成都国际书店论坛的第四场讨论里，James Daunt与大家分享了水石书店如何挺过书业寒冬，实现扭亏为盈的生存之道。 杨照：各位朋友大家好，我是杨照，2011年11月广州方所开幕，大概两个月之后我第一次到广州方所，我到现在记得，我跟很多朋友讲过，我知道广州方所发生的了不起的故事，如果去过广州方所的朋友可能有人知道，广州方所在负一层，进了大的商场之后要从电梯下到负一层楼，负一层楼从电梯走过去会先看到一家名店叫做优衣库，然后一路走到底才会走到广州方所。我第一次去的时候一路走过去，在座的廖美立当时在我旁边，就看到那个优衣库，那时候感觉优衣库永远都这么多人，然后进去，走进去之后我欣然发现，方所书店的人比优衣库还要多。我当时就告诉美立，说虽然我还没有进到书店，我已经知道这个书店我怎么描述或者怎么形容这个书店，我说恭喜美立你们做到了一件不可能做到的事情，你们打造了全世界第一个也有可能是唯一一个比优衣库更能吸引人潮的书店。 第二件事情，我们现在所在的这个地方，2015年1月成都方所开幕，这是方所的第二家书店，从广州方所到成都方所，虽然都是书店，但对我来说或对于了解书店行业的人来说这是多么不一样的一条路，从成都方所存在以后方所就变成一个连锁书店。把这两件事情联合在一起，我心里面一直就有连带着相关的两个大的问题，我想问大家或者大家一起来思考，当我们讲书店力，当我们参加这样一个盛大的国际书店论坛的时候。第一个大的问题是，书店聚集的人群跟优衣库有什么不一样的地方，人聚集在优衣库逛街、买衣服、跟人聚集在书店看书买书会有什么根本的差别吗？第二个很重大的问题，那就是如果有书店开到像优衣库，有那么多的分店的时候，这个书店它会变成一种什么样的书店，一个独立的或者是单一的书店，跟一个庞大的连锁书店它们是同一回事，还是它们是两回事。我自己也非常的高兴，因为在我心里面认为我们面对书店，现在城市文化当中最关键的有两个问题，等一下我们的来宾他要告诉我们的应该可以对大家思考这两个问题带来非常非常好的启发跟答案，我自己也非常兴奋想要知道等一下我会得到什么样的启发跟什么样的答案。 等一下这位来宾，他的头衔，他的丰功伟绩大家都很了解，不需要多介绍。但我想稍微提一下我对他私下了解的两件事，其实也没有多私下。第一件事情，因为在中国总要拉一点关系，这场为什么我来主持呢？因为James Daunt跟我是同年出生的，他也是1963年出生，而且中国人还讲长幼有序，我还比他长一点，所以他是我小老弟。第二，我们两个的渊源背景，虽然我们都在书店，我们现在都跟书、出版有非常密切的关系，但是我们两个有一个根本的差别，我们的起家有差别，我是一个读书跟写作起家的人，我的外表、穿着就像是一个写作的人。James Daunt的前身是一个商人，一个商人愿意投身在书店的经营当中，可以把书店经营得这么成功，我们一定要好好听一下他的故事，欢迎James Daunt。 James Daunt：谢谢。非常感谢杨照先生对我的介绍，也感谢方所书店此次主办这样的活动，能来到这里确实对我来讲是莫大的喜事，今天在我个人的职业发展尤其图书销售方面讲一下我的经验，确实有好几十年的历史，我90年成立了旦特书店，过去五年我主要的工作是负责运营规模盛大的水石书店。
先从旦特书店讲起，这是一个小而美的书店，它非常吸引人，有非常宏大的抱负，但是规模不大。我当时成立旦特书店的时候伦敦有很多书店，我之所以要建立这个书店，因为我觉得这个书店是独一无二与众不同的，它有很多特别的东西，比如说我们不是按照主题来排列书籍，而是按照不同国家排列的，比如中国历史，中国小说，或者中式烹饪美食，这些东西全部放在一个区域，所以我们的陈列方式既有意思又能彰显不同。 另外一个关键词是成功。旦特书店在我管理的21年里面，它的销售额原来一开始是30万英镑，到后面达到了800多万英镑，取得这个成绩的同时，我们看到英国图书市场发展势头喜人。 红色这条线是英国图书销售额，从9亿英镑增加到了11亿英镑，当时我们觉得这个成绩挺让人满意的。但是我们就忽视了黑色的这条线，黑色的线是呈下降趋势的，这就是英国实体书店在整个图书市场里面的销售占比。原来占比高达80%，但是到了2007年的时候骤降到60%，原来我们只有一些很小的地方卖书或者是有一些大超市卖书，但现在黑色的出现主要是因为英国有了电子书商，这样就蚕食了我们的市场。 2008年开始，销售额快速下降，从11亿英镑一下降到去年年底的7亿英镑，这确实是非常痛苦的事情。黑色这条线，是书店销售图书占书店销售总量的比例，我们讲的书店包括新闻出版局，实体书店。我们把出售书籍的大型超市也算作书店，即便如此，我们的市场销售占比也只有50%，这确实是一个灾难性的结果。英国有诸多的连锁书店，受到冲击后，它们都消失了，或者被整合了，像Dillons有75家店，James Thin有8家店，等等不同的连锁书店都纷纷关门，只剩下我们一家水石书店。这个灾难也同样发生在独立书店上面，在图上最开始的时候有1500家独立书店，到2013年的时候还有900多家 ，但现在已经800多不到。总体情况确实是比较差的。为什么呢？ 在亚马逊的产品页面，线上的图书销售卖书价格比我们在商业大街上卖的价格低很多很多，这是一本畅销书，但是可以看到打折力度高达67%，只有原来1/3的价格，我们通常能以书标价的一半拿到货，但是它更低，亚马逊卖书其实是在亏损，这是我们比不过的，而且低价售书的方法高效，第二天就可以收到书，如果在伦敦、利兹这样的大都市，几个小时之内书就送上门了。在中国其实也是一样，如果你是一个实体书店，那么互联网的存在对你来讲就是一个大问题。 当时我们觉得情况已经跌入谷底，不会更糟了，然而亚马逊又推出了Kindle电子阅读器，一开始市场占比提升比较慢，但是2010年推出了升级版后，一下就流行起来，媒体就说所谓的纸质书、印刷数或者实体书店都已经是穷途末路了，它们都该倒下去了。其实这么说也有一定的道理，在英国我们可以看到四年之间实体书店的市场下降了30%，光在2012年这一年，一年就下降到了12%。水石书店当时挺过来了，而且也是出现灾难性情况时唯一挺下来的书店。我们讲的EBITAD就是息税摊销收益，这个就是告诉你手上到底有多少现金，比如银行你有贷款利息，房产上有一些投资，缴税之前你手上有多少钱，这实际上不是我们的净利润，净利润其实更糟。原来有800万英镑的息税摊销折算收益，2013财年亏损高达7300万英镑。在英国有一个诗，关于一个顽皮小男孩的诗，这个小男孩被一个狮子吃下去了，先吃脚指头，然后脚跟，然后是脚踝，小腿肚子，膝盖，从下往上慢慢吃，直到全部吃完才死，亚马逊蚕食我们时就是这样做的，它算是一个大雄狮，书店要破产，我们也濒临破产的边缘。但是如果我们真的要关门的话，在英国之外可能还会留下书店，但是在英国之内我们原来的足迹就完全被抹掉了。
下面我想引出的问题是，我在旦特经营书店的时候难道没有预见到这个问题出现吗？我的客户还会来找我，或者说他看到我这个书店每年销售额还在增加，好像是逆势上扬一样？我给我公司书店售书员的工资都高很多，比其他人都高，我们在伦敦交的租金也比一般实体店还高，我们还能赚钱，销售额节节攀升，我们知道不是说因为我们书店摆了漂亮的花所以收入就能水涨船高。我也问了很多人，包括出版方，如果我们要建立一个连锁书店，但是以独立书店的方式来运营的话那行不行，我觉得如果能做到的话客户还会回来买书，而且互联网完全无法取代这种独特的体验。当时还挺幸运的，有一位俄罗斯的商人他说这个也花不了多少钱，也就是半个游艇的价格，他就愿意掏钱出来帮我把这事做了，他花钱买下水石书店，我们就一起商讨到底该怎么做。 当然其中有很多工作都是比较枯燥乏味的事情，比如说你要知道作为一个图书经销商怎么赚钱，你作为书商也要知道具体运营的财务数据的比例，还有一些比较枯燥的分销成本，员工的平均收入等等，或者平均成本。原来因为我们刚刚接手的时候水石是亏损的，我们要扭亏为盈，还有很关键的一点就是这里有我们所看到的第三条和第四条。第三条所要表达的是我们所做的每一个变化和变革都要改善我们的书店，我们不是简单的为了省钱而省钱，我们省钱的前提是它能够给我们的书店带来增长，带来改进，这样的话我们售书员就会觉得这是一些好的想法。 我们要赚钱，这个骨架就可以看出人体的一些简单的骨头，当然我也没有必要给大家讲讲我们那些具体的财务比例，这些东西是很无聊的。我们要做的就是把成本减半，现在我们隶属于一个更大的企业，所以我们要能够做更多的努力，我们存货库存20%以上，我们的退货占了很多成本，退货占接近70%，店面员工工资减30%，销售中心减少20%左右。在英国最大的支出是人工方面的支出，当时确实很抱歉说我们要节约成本就必须要把员工炒掉，我们大概损失了1/3的全职售书员，这些人炒掉以后怎么办，书店能有所好转吗？其实也有作用，就是让留下来的售书员知道更加努力工作才有更大的力量，他们要有活力，他们要四处奔走确保工作的完成。我们知道一个书店里面堆的满满当当都是书，大家也不用管这上面的词，每个词是什么意思，我们要告诉各位的就是我们要有合适的书，放在每一家不同的店里面，它的数量要合适，有一条很简单的原则可以解释这一点，假设说有300家店，每个店是不一样的，每个店的顾客群也是不一样的，左边就是我们的过去时。所有这些都说明，我们当时有一个核心办公室，它在控制下面所有的分店，而我们要从左边转移到右边，也就是放权，通过问责制的形式让每一个单独门店里的售书员全权负责自己该做什么。很有意思的是，在西欧我们知道北美所有国家，还有北美这些连锁书店，他们的连锁书店的售书员会拿着一些出版商给的促销经费。2011、2012年当时濒临破产的时候，发行商给了他们2700万英镑，相当于补贴和赞助，然后他确保在这么多家店里面，每个店里面陈列的书是一模一样的，都是他们推荐的东西。这样我们就看到一种统一性，你在英国上下看到所有的水石书店都一模一样。 刚才做介绍的时候杨照先生说了我们书店怎么能够做到和优衣库有区别，当然有一些是一样的，比如说他们有热情，但是我想你就算做成连锁店，每个连锁店的人也需要有热诚，需要把自己的书卖出去。如果你要去买T恤去任何连锁店都行，但是书不一样，书买是关于个人身份、个人喜好的东西，不是说随便买一件衣服，所以我们要做的就是要把卖书的力量和权利交回到我们的书店售书员的手中，这样的做法给我们省了一笔钱。我们在店里面做了一些投资，但是投资的收回实际上是通过我们其他方面的结余，我们省了1300万英镑的库存，把这些钱拿出来对于不同店面进行投资和改建。另外我们也把在书店里面卖书的书刊的数量增加20%，所以说我们库存少了，但是我们卖的书的种类，它的标题更多了。原来我们买书的时候先买一大堆，卖不掉的话再发回给出版商，原来我们买的书有1/4都是要打包送回出版商的，对于一个连锁书店来讲这是比较寻常的比例，但是对独立书店来讲这就不行，卖不出去就送回去成本压力太大，我们也不行，我们现在把退回给出版商的书的比例降低到3%。 其实我们现在可以看到这个商店的销售数据非常好，最重要的是作为一个书商我们现在除了书以外相关产品的销售也在增长，这也是我们能够翻身的最大的原因。其实我们在经营一个书店的时候，就像我们身上的肌肉一样，当然我们需要灵魂，我们的灵魂是什么呢？人类的灵魂就是热情和兴趣。这也是我们应对线上书商，比如像亚马逊这样的书商带来的挑战的唯一应对方案。我们的书和网上的书其实是一样的，我们用什么样的优势能吸引到顾客来书店买书？就是这种发现的趣味，这是我们最大的考虑，这样的一种好奇心能够让顾客来到我们的书店，而不是去线上买更便宜的书。
这个图表我们称为阅读畅销书，并不是所有的书店都会这样做，但是过去的三年当中我们就用这种方式将我们想要卖的这些书的销量翻了3倍，我们现在的市场份额已经超过了80%。但是与此同时我们还需要一个美丽的书店，我不需要再为大家强调，这种设计是充满灵感的。其实书店可以变成一个非常了不起的地方，尤其是它有这样一个大规模的时候，但即使对于小书店而言，它也可以有桌子有椅子，大家可以在这里和朋友喝杯咖啡，在这里你也可以显得非常时髦，在我们的店里面也有各种吧，还有餐厅，所以这个地方就是大家尽情享受自己的地方。同时我也相信，如果你能让销售人员有一定的自主决权，他们会发挥很多的创造力。我其中一个销售人员开了一个行走书友俱乐部，这些顾客他们会以全价来买书，会出去到公园里面行走，我觉得这个想法非常棒。同时我们也需要卖一些枯燥的东西，卖的方式是非常具有想象力的。 这是一个儿童区，我把这个放在这里是因为它能够向我们展示个性化非常重要。比如说像手绘，上面用手书写的这些字体，我们其实可以在这个地方挂一个海报，但是我们并没有这样做，因为在这里每个人他们都可以写自己想写的东西，其实我们也希望我们的书店转型，以一种更好的更具有创造力的方式来卖书。所以书架其实是挺乏味的，你需要书勾，还要各种工具，你需要各种方式展示你的书本。我们的陈列方式，在书边大家可以看到一些游戏还有一些玩偶玩具，我们在卖一些非书产品的时候，我们也希望热爱图书的顾客也能喜欢这些非书籍产品，所以我们现在市场份额涨了，现在我们的销售额也涨了，如果我们能够再赢回和Kindle之间的仗，那我们的盈利是非常高的。我们用行动说服顾客，在书店里买一本书一定比他们在网上买书体验更好。 我们还做了一件事情，通常水石会比超市或其他的零售书商贵10%，现在是贵25%左右，我们并不需要这个折扣，因为我们的书更好。圣诞节也是我们关键的促销季，因为12月的时候每个人都来买礼物，其实我们大部分的钱都来自于圣诞期间，那个时候，在前200名的畅销书里我们的定价会贵36%。如果你想买一本书，可能在网上买能够便宜40%的价格，但是我们的顾客并没有这样做，他们非常忠诚，他们来到了我们的书店，所以我们圣诞节的销量非常高。我们这样做的原因是因为我们现在有这种个性，在书店里面也有这种热情了，这就意味着我们已经开始赚钱了。这种方式对于我们而言以后可以赚更多的钱，也就意味着我们可以投资到新的书店当中，投资到员工当中。
我们还需要这样的大书店，但这并不是我们未来所指向的方向，我们的未来在顾客手中，是在这些爱书的人手中，这是对于文学世界的责任，也是我们的责任，希望能够让人们远离他们的电子设备，希望他们能够不太过痴迷于社交媒体，而将更多的时间花在书籍这种独特的享受上面，因为这种享受、这种感受只能在实体书店、纸质书里面感受到，也只能通过在书店里买书才能实现。谢谢大家！
杨照：谢谢James，谢谢您提醒我们经营书店需要很多创造力，与此同时我也非常好奇，我相信这个问题对观众来说也非常重要。你能告诉大家这个创造力是从哪里来的呢？在你的演讲当中你也说到你员工的创造力，你有没有因为他们做了更多的事情提高他们的薪水？还有一个问题是你怎么能够正确激励他们？
James Daunt：其实这完全是让工作更加有趣更具有创造力，如果这样做的话大家会给出他们的回应。我们失去1/3的员工这是一个灾难，但是我们一开始就会告诉他们我们想要你们做的是什么，如果你们愿意的话就留下来，不愿意的话就离开，这是对于那些热爱书籍，受到书籍灵感的人他们会愿意接受的方式，当然我们有足够的人会这样做，那还有一些人他们之前对工作感到枯燥乏味，但是现在重新找回了工作的动力，当然对于他们的薪水我们也会有一定的改变。在我刚到水石的时候我们有一个制服，每个人都要穿一个制服，上面有一个黑色的W的字母，我不知道为什么，因为我不喜欢穿制服，但是他们说如果没有制服我们的顾客无法区分店员。我说你告诉他们啊，他们就会认识你是这个书店的店员，所以我花了大概四年的时间来说服他们。当然了，顾客还是能够认出我们。 杨照：所以从您的经验当中来看，您看人的眼光是非常准的，比如说什么样的人适合来从事图书销售人员的工作，你能帮助他们找到合适的员工，同时也帮他们找到正确的方式来创造一个富有创造力的书商。 James Daunt：之前我们像大零售商一样有职位空缺就打广告招人，来的人如果合格这个职位就招到人，但是我们现在是每个人都会面试，如果我们觉得他们热爱书本也渴望知识，也充满野心，那么我们就会让他们来，不管是我们有没有职位空缺。因为我们知道这样的人非常少，非常稀有，如果他们来了我们一定要抓住这个机会，把他们留下来，但这是一个非常大的心态上或者思路上的转变。
杨照：您接过水石书店的时候，包括媒体，包括行业的人都在讨论您关于放权的策略，所以我想说您这个放权的程度到底是到什么样的程度？因为您刚刚也说了我们也需要一些掌控力，您怎么区分什么样的权力可以交给他们，什么样的权力必须要留下来？应该有一些原则吧。
James Daunt：首先你得要确保问责制的结构，有一个这样的结构，知道每个人的职责是什么，比如说需要让我们的顾客更加满意还是其他的一些职责，那如果绩效好的你可以给他奖励，如果绩效不好的，表现不好的那你需要对他进行培训，有时候可能也需要开除他们，那如果学员表现非常好的话，你就可以离开了，让他自己去掌权。但是你需要有一个非常好的体系，能够去掌控现在所发生的各种职责，执行的情况怎么样，所以你既可以知道你的培训，又能保障所有的专家他们能在出问题的时候去到现场给予帮助。
杨照：下一个问题是你做分权到底做到什么样的程度，我们可以设想一下，一方面我们像优衣库一样统一管理，什么东西看上去都完全一样。但是另一个极端，我们不妨再想一下，一个有300家门店的连锁店，但300个店都是完全独立完全不一样的书店，这两个极端。你作为一个连锁书店，它能够给你什么优势呢？我觉得它能够给你创造一个新的产业的格局或者说有一个新的体系？你刚才讲到体系这个词，你把它作为体系来看，你这么多店分权，你怎么进行有效的绩效监管和监督，由于你采用的是放权的措施。
James Daunt：其实我觉得300家店里面所秉承的理念是完全一样的，另外我们也希望这些门店每次需要帮助的时候，比如说他们需要涂新漆，需要加书架，可以来找总店，不是所有的书店都要卖玩具或者卖蜡烛，但是我们也会给他提供一些，或者他觉得感兴趣的时候能不能发一些这样的货，能不能让我系统工作起来，给我一点家具，或者说有一个作家来到这个城市，能不能把他请过来，给我拨一点款做这个做那个。或者说年轻的售书员能不能给他们一些培训，激发他们的工作干劲。我们也和出版商合作，他们卖得更多我就赚得更多。
杨照：之前你是做投行的，在银行业你要学会看一些财务数据和财务报表，你的这种背景会不会影响你管理经营书店时的做法？如果换一个人不懂银行不懂经营，能不能拿你的方法做调整打造他放权的制度，或者说很大的连锁，但是下面每一家店又各有特色各有不同，你这里有没有什么真知灼见，或者你觉得哪些是别人学不来的？
James Daunt：每个书店经理都是一个生意人，你要管理一个小的连锁店，或者哪怕就是一家店你也要确保你所有的账单该给的钱都要给，所以做生意都是很难的。我们讲到在英国要卖书的话，其实对于卖书来讲，我们不喜欢那些不为财的人，他们不喜欢钱，没有金钱概念，图书销售量反降50%，就是因为这些人不太管理书店，但是我们找聪明人帮我们管理书店也非常难。虽然我做过投行，但是那是24岁时做的。
杨照：的确在如何创造一个书店的价值这件事情上面，经常开书店或喜欢书店的人，你没有足够的强烈的动机去理解这件事情跟在意这件事，会很难管理好一家书店。现在我们进入开放问答环节。
提问：Daunt 先生你刚才讲到多样性是很关键的，你讲所有的书店如果卖同样的书这确实是一场灾难，我想问一下每一个门店里面有没有一些选书的具体标准，或者说你会怎么帮助这些书店选书，确保他们的书能够有特点？
James Daunt：这个问题其实很难，我们在水石书店采购中心的方式是有的，但是买的量不是很大，我们要确保主要的出版商出版的书每个书店都要备上一本，有一些小的出版商的书就不一定面面俱到。有些小出版商非常小，甚至说是自出版商，就是只出版一些自己的小众的东西，他们感兴趣也可以去买，每个店可以决定到底希望什么样的书放在他们的店里面。从我们中心的角度来讲我们没有办法预测到底什么东西能够好卖，我们只是每一本书给他们一本，给到门店，也不知道他们什么时候会陈列上去，也不知道他们是否喜欢。放在中心比较集中做的就是会和出版商一起把他们早期印出的版本给书店，让他们能够在书籍正式出版之前两三个月就能拿到这个书，大概知道这个书怎么样。然后出版商因为把书样提前给了我们书店，书店可以向出版商反馈哪些书可以印得多哪些可以印得少，这个决定权交给每个门店自己做，让他们有积极主动选择权。 杨照：我们讲到比如说空间的使用或者陈列的成本，还有租金的成本等等，往往看了这些要花出的钱就会想把最重要的空间要留给那些流通量比较大而且比较快的书，就是卖得比较好的书，你有这种想法时是会克服这种想法，还是说有其他替代性的做法？也就是说不要让那些大众批量生产的东西占据你商店主要的空间，因为你只是觉得它卖得好，我在想怎么能够有效抑制这种现象。
James Daunt：过于商业性的想法其实不太好，现实层面来讲我们知道流行文学作品的需求还是很大的，当然也不是说每次只卖其中一个人的书，确实你可能去到一个地方会看到有一个桌子，桌上摆的可能就是畅销书，但是这些畅销书不一定是最有意思的书，但是肯定要把它摆在那里，因为流行小说确实有人要看，其他空间可以自己用，有些东西必须要摆，其他的话就要自己斟酌自己考量，就算空间很小你也可以自己好好定夺一下。对于一个书店来讲你要做的就是让顾客来了非常激动，要给他一些意料之外的东西，把好书放在那里，只要读一本好书，好书会引人入胜，很快读完，然后会来看下一本书，比如电影院看到这个电影特别好看，你会下次想去看，如果这个电影特别难看，可能两三个月你都不想再踏进电影院一步。因为人家买一本书肯定是希望这本好看才买下一本书，所以你给他放一本好书赶紧看完了就会尽快来你这里买下一本书。
提问：Daunt先生，你的幻灯片里面讲到书店销售业绩的灾难性下滑，我也看到在中国和欧洲的一些书店，它们书店里面卖很多笔记本、玩具、蜡烛这样的一些非书籍类的产品，我就在想到底书籍产品和非书籍产品哪个赚的钱更多。
James Daunt：对于我们来讲几乎或者说主要还是靠书籍的销售，大概85%的利润来自于书籍，剩下只有15%来自于非书籍产品。我们希望能够把书以外的东西多卖一点，但是要把非书籍类商品卖得多可能有一些负面影响，也就是那些热爱买书的人会觉得你老在卖书以外的东西，吸引力就降低了，这是经常性的情况。另外就是我们可能买这些东西，卖这些非书籍的东西肯定有很多库存，但是我们对书是专家，我们对于书之外的东西不是专家，这些东西选不好可能就要退货。刚才讲书籍退货率是3%是因为我们比较有专长，如果我们在店里面摆一个中国运过来的非常精美的东西，但是顾客不买账的话，这个东西我们再送回去对我们来讲就是亏大钱了。所以我们确实可以通过卖这些非书籍产品赚钱，但实际上要通过它亏钱也是更简单不过的，尤其是在库存方面。
提问：您刚开始改革水石的时候裁掉了30%的人力，但是留下来的这些同事是持续激发他们的创造力，一直到现在也好几年了，我想问您当时是如何做到激发他们的创造力，这是第一。第二，这个创造力如何持续在员工的身上发酵，让他们能够在这边觉得找到成就感，而且能够在这边持续为整个店带来很不一样的生命力？
James Daunt：如何激发售书员的工作动力确实是我工作里面最关键的一环，我得让他们保持非常高的斗志和干劲，尤其是当时很多员工离开我们了，这确实很难。我们给他们解释，我们也没有跟他们说撒谎或圆谎，就是很明确告诉他们我们要这么做，我们从来不会去狡辩或者撒谎，无论这个事好或不好我们都是跟他们说实话。另外，离开我们的员工他们离开是因为什么呢？他们也觉得他们可能必须要走，这一天总会到来，因为我们希望水石成功，不想让这个企业垮下去，我们让留在这里的人保持干劲，就是确保他们的工作是有意思的，他们肯努力地工作，把责任给到他们，他们要为自己负责，虽然工作压力大了，但是工作乐趣也随之增长，我们给他们做了很多培训，我个人也花了很多时间跟一组一组的售书员解释我们这个行业的特点是怎么样的，讲一讲我们发展的抱负和愿景，为什么这么做，它的重要性何在，倒不是告诉他们该怎么做，而是把背后的原理解释一番。我没有担心，或者说没有采用这种比较颐指气使的，或者说这种自大的方式来告诉他们，而是一种相对比较好的方式告诉他们这些信息。很多时候，尤其在美国，书商都觉得自己低出版商一等，每个书商都想升级到出版商，这是一派胡言，出版商要活就得靠书商帮他们，书商和作者应该是结盟的，而出版商只是在中间的助推者。我们要做的是给这个行业重新注入一份自豪感，我们不是在超市里面卖衣服卖鞋子，我们要让大家觉得我们在这里工作是很有自豪感的，我们售书员也积极回应，我们也给他们更好的工资。
提问：1995年比尔盖茨先生写了一部《未来之路》的图书，书里的内容清晰阐述了IT行业的未来，我想问一下水石书店作为行业翘楚对书店业未来是怎么判断的。James Daunt先生刚才幻灯片分享里面有很多关于非图书产品的融入，比如有咖啡、甜品、餐厅、花艺等等，作为图书行业融入这么多非图书产品，怎么保证图书本身作为思想传递载体的核心价值？ James Daunt：先回答你第一个问题，其实书店的未来是一片光明的。为什么亚马逊现在卖书的时候亏这么多钱还是这么做，吸引很多买书的人来买。因为买书的人一般来讲有非常好的教育，因为他们教育水平高，他们自然应该是我们社会未来最有前途的那一分子，这些中产阶级的读者他们是中流砥柱，他们是世界上最好的顾客。看看我们商业大街以及其他的店，它们其实针对的都是人口里面的小部分，比如我从来没有去过优衣库，我也没有想去优衣库买衣服，我也不想去这样的店，我知道一些时尚潮流店针对的受众比较小，比如说一些男性、年轻人、老年人也有自己的选择，但是有哪些店是老少皆宜的，比如最小的小孩也喜欢去的，最老的长者也喜欢去的，最好的就是书店，当然咖啡馆和餐厅有一些吸引力，会吸引很多人去，但是它们的吸引力绝对没有书店这么大，绝对没有任何一个地方卖的东西是所有人都喜欢的，只有书店能做到这点。 书店能提供社交的环境，把有求知欲的聪明人带来，有年轻人，有十几岁的青少年，任何年龄段的人都可以被我们吸引到书店里来。比如说您看起来22岁左右，假设你又没有朋友，比如你在家宅的话怎么能找到朋友，去酒吧太吵，电影院太暗，又没人跟你说话，看电影的时候又不能跟人聊天。你要看那些友善的人，有头脑有思想的人，能够挑战你智慧的人，其实只有去书店。如果我们把书店变得令人愉悦，有吸引力，能激发活力，这就没有什么好担心的。对我来讲，文化的环节都可以聚合到书店里面，我们当时教堂有一些活动，剧场有一些活动，朗诵会、音乐会等等，人们去看电影，他们去看摇滚音乐会，他们去看古典音乐会，他们都会来书店。当然了，如果我们在书店里面除了书还卖其他东西的话，像笔、笔记本和一些教育类的产品，这肯定会让我们在零售方面做得更好，但是我们有一个上限。比如像发出香味的东西我不想在我的书店卖，我去一个书店就只想闻到书香，不想闻到蜡烛香和香薰，对于书心怀尊敬，我们希望人们留在我们书店参加一些活动，给他安排座位，喝咖啡，有一个小吧台等等，只要大家能够习惯于此，而且图书爱好者能过来，我觉得这是最好的。
我想我们和社区在文化上面建立的纽带，以及在此基础之上我们不论在世界哪个地方都和作者建立纽带，我们希望作家来我们的书店，要对售书员很友好，能来见我们的顾客，在英国我们很幸运，作者和我们一起都非常努力希望能够保持这种联系，只要这份关系不断，还能够巩固下去，作者意识到我们书店是真心的尊重他们，他们也享受这个过程，我想就肯定没有问题。
提问：之前一直说关于放权和控制的问题，比如采购，你是放掉了集中采购的权利，还是把采购选书的权利放了下去？另外供应链里面很关键的物流服务，这部分怎么处理的。如果控制的话是不是有所谓的目标？还有你现金流的控制，就是关于放和控制之间放的什么，从经营的角度，而不是从感想或者是感觉的角度，直接从经营的角度讲怎么放怎么控制？
James Daunt：我并不相信我们可以完全把自主权交给销售人员，如果你这样做了的话你书店里面就会出现所有他们能买到的书，那这也是我们面临的情况。因为有些售书员他们有时候会进很多的书，因为他们非常积极非常乐观，比如他们一来就想要买个100本，所以我们需要把这个变成可靠的问责体系。当你不断重复这样一个采购过程的时候你销量却达不上去，我就要找你谈话了，需要看你的库存，同时我也需要你没有任何退货，因为在英国退货是我们这个行业面临的很大的问题，刚刚说的3%，我们现在已经能够做到这一点。如果你现在有问责制的给我们工作，我们电脑会告诉你现在的情况是怎样的，这是一个公共的问责，如果一个售书员订100本，你要把书卖出去，不光是他知道，其他的书店也要知道。 我们还做了一件事情，就是我们也投资到了一个物流的仓库里面，所以我们这个仓库里面有非常大量的库存，所有的销售人员他们能够在第二天就拿到一个大出版商的书籍，所以你不用担心你会缺货，比如说前一天你就缺货了，第二天早上你就能拿到货。因为可能对于销售人员来讲，有一些销售人员他们会经常担心这个书会缺货，因为物流上的缺失，所以要给他们一定的责任，并给他们提供一个非常现实的解决方案。当然我们也经常就这一点进行交流，因为我觉得在一个售书员的内心深处，他们其实只是想把这个书店装满书。
杨照：您有在销售增长率设一个短期或者长期的目标吗？
James Daunt：在我们行业其实有一些关键的绩效指标，比如说客流量，平均销售额，但是我把这些指标都停了，因为我并不在意这些指标，我想知道的是你现在的销售在涨还是在跌，如果你的顾客喜欢你，当然你是在涨了，如果在跌你顾客当然不喜欢你了，所以我们想做的就是卖更多的书。
提问：像亚马逊这样在线巨无霸已经在美国开实体书店，包括像中国的当当也有计划在中国未来开很多实体店，我想听您讲一下您对于在线企业转型重新做回实体这样的趋势您有怎么样的思考，或者说作为实体店您未来怎样应对？
James Daunt：这个问题很有趣，因为他们开实体店销售的销量是在下降的趋势，如果你觉得只在线上卖书这是不可能的，其实亚马逊的实体商店是非常非常非常奇怪的实体商店，因为它有5千个书目，5千听起来挺大，但是看看方所书店，5千还只是很小很小的一部分。比如我们知道，历史很长，也有很多的国家，这是一个很大的话题，非常重要的话题，也是一个好的书店它的核心之一，我们覆盖了世界所有的地方，而在亚马逊它们只有120本历史书，是用作家来排序的，当然每一本书都非常好，但是这不足以组成一个历史书本的范围，可能说到这里有一点不太礼貌。如果这个书本上有亚马逊的标志的话，那其实我们还会笑，因为觉得这挺滑稽，但是确实它有这样的标志。其实在过去亚马逊也犯了一些错误，所以在他们的未来，他们必须要建立非常好的实体书店，要对书本有一个好的选择。如果不是这样的话，这对于我们行业来说就会是一个灾难，如果你已经准备好去花钱投资了，但是有可能到最后你会失去这些钱。
提问：我有两个问题。第一个问题是您觉得水石书店最让人印象深刻的，最吸引顾客的一点是什么？第二个问题是，你有这么多的分店，因为它们是你连锁书店下的分店，很多人一提到这种书店就说它是水石书店的一部分。但是如果是独立书店，如何避免分店太过独立导致跟主店水石相悖、相反，让大家认为它是独立书店而不是水石分店。
James Daunt：我非常放心，因为每个分店都有它们自己的特点，我也很放心。你在做这个的时候其实是冒了风险的，有些人会做错误的决定，但这没有关系，如果他们有自己的特点和个性，这其实不是大问题，我不能忍受的是如果他们对于顾客不够友好，这是我不能忍受的，其他的古怪、个性是没有问题的。我们很少能出现这种情况，就是我们的分店变成一个比较差的分店，因为它不友好，非常枯燥，但是我们确实还有一些分店会变得比较古怪一点，但是我觉得这也没有问题，因为我觉得书店它就是不同的，因为它必须要根据它的社区来调整它自己的特色。我们有一个非常多元化的市场在英国，不管是在财富还是在社区的组成，还是民族的组成而言，英国各地都是有所不同的，所以我逛这些书店的时候，只要它们是友好的我就不在乎它们有多奇怪。但我们需要让我们的销售人员相信，因为他们大部分人都知道他们需要，其实我们不会给他们这些书店叫水石，他们会有其他的名字，如果运营得好的话我甚至还不在乎这个名字是什么，这是我们精神上对于运营方式的影响。我们还有一些书店是不叫水石书店的，我真的相信他们必须要让他们的书店变得不同，变得有自己的特色。
提问： Daunt先生您好，听完你的演讲之后我觉得收益良多，其中也觉得有很多部分给我们很大的共鸣或者是启发。我的问题是刚才你提到对于书店员工的要求，就是他要满腹热情。你刚刚提到对于他们培训的部分，你对员工的要求需要他具备哪些能力，或者说你觉得水石书店好的售书员应该具备哪些能力？
James Daunt：这方面我们是可以培训大家成为一个更好的销售人员的，首先他们是一个很好的读者，他们可能在很小的时候就开始阅读了，他们可能卖的书自己还没有读过。因为你是一个书店员工，你知道书店里的书有很多，你不可能每本都能读完，所以对于图书销售人员来讲所需要具备的知识不同。他们刚加入书店的时候我们会集中培训，但是培训之后我们也会慢慢不断对他们进行培训，我们会让他们在一个小组的形式里面同其他销售人员沟通谈话，当然是必须要实地培训，课堂培训和演讲培训是有的，但是我们认为最重要的还是实地的培训，因为你来的时候可能才20多岁一个年轻小伙子，所以你必须要知道哲学或者是另外的知识，这些知识可能在你之前接触的知识范围当中是从来没有接触过的。你才22岁可能男女朋友都还没有交，所以我们要教他们这方面的知识，同时会让我们有经验的售书员来成为他们的一个导师，就像一个伙伴制的关系一样，这是非常集中的培训，但这是非常实际可操作的培训。比如我自己经常和售书员对话，他们很多人都接收到了非常实际的培训，所以我自己是从25岁之前接受培训，不管是我还是其他人都会在实际的培训当中教授员工。
杨照：我从今天下午遇到James Daunt到现在跟他相处了三个多小时的时间，我现在可以很有把握地说我对他留下的第一个印象是完全正确的。我对他的第一个印象就是他是一个很客气的人，但他应该有非常非常强悍的个性，虽然表面如此的温和如此的有礼貌。而且我现在很确定的是他的强悍来自于他是一个有信念的人，我把这个提供给在座对书和对书店有兴趣的朋友。他真的相信书的价值，他真的相信开书店是一件光荣的事情，他真的相信如果你给读者不一样的东西，读者就会用这种方式回馈，他真正相信一个人如果对于知识对于书有热情他就会感染别人。这是我们很多人从事跟文化跟书籍有关系的行业的时候我们不太敢有的信念，我们往往只把它当作是期待，我们只把它当作是，希望有一天天上掉下来给我们这个环境，让我们可以这样做书店。但是今天我就感觉到了，James Daunt之所以能带领水石书店翻转成功，俄国的资金非常重要，但恐怕跟那个同等重要的其实是这个信念，以及一直每一天每一天不断地尝试，把这个信念变成事实。我们感谢这样有信念的人来到这里，感谢。
谢谢大家，今晚研讨会到此结束，晚安。 文章经 方所（fang_suo 文章经 方所（fang_suo）授权转载 |
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