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所谓“控销”：是生产企业为了提升销售业绩，在渠道分销及终端动销的过程中，对价格和货物流向实行严格控制，也就是控制渠道、控制价格、控制终端。这就是现在最流行的普药管控营销模式。
这里所说的控销模式，主要针对的是普药（OTC品种、非处方药）
一、药品营销大体可以分为三个发展阶段
（一）渠道为王
90年代末及00年代初（2005年前），大多数药企的营销模式是最传统的一级经销、二级分销的模式。这种模式在那个时候是可以的。几乎所有的厂家都有自己的OTC队伍，而且做得风生水起。有空中的广告轰炸，有地面的OTC队伍跟进，一个品种经过一年左右的运作，基本就做起来了。如仁和妇炎洁洗液
（二）终端致胜
由于市场的逐利性，随着生产企业数量的逐渐增多，产品的同质化越来越严重。同样规格含量的阿莫西林胶囊，有的生产企业卖25元/盒，有的生产企业只卖2元/盒。为了更好地提升销售业绩，各个生产企业都投入大量的人力物力和财力去做终端工作，包括终端硬包装（店面陈列、店面广告）和软包装（包括促销员、导购员、理货员、营业员、专家、零售店的领导等的客情关系）以达到“终端拦截”，终端致胜的目的。
（三）控销风暴
一个品种做起来的同时，也意味着它开始走下坡路了。走下坡路最主要的原因，是渠道和终端把这些知名品牌的品种当成了价格战的工具。商人不太注重你的品种是否是名牌，他最看重的是做你的品种能否赚到钱？各省经销商之间相互杀价，各省区之间相互指责，公司一再呼吁维护价格，但收效不大，以至于经销商开始转向代理其他品牌的同类产品。
所以，生产企业的OTC队伍的主要任务开始转向了维护渠道和终端价格方面。但市场的价格竞争不是你可以维护得了的，渠道和终端数量如此之多，价格战此起彼伏，令生产企业疲于奔命，在处理窜货、控制价格体系方面浪费了大量的人力物力和财力，效果还不够理想。
而且，“价格体系是生产企业的生命线”，一旦价格体系崩溃，渠道和终端都
没有钱可赚，谁都不愿意经销你的品种，那么销售业绩必定会下滑甚至萎缩。
所以，在这样的大环境下，诞生了医药营销的另外一种模式：管控营销模式。也就是“控销”。
二、控销“怎么控”？
1、控制渠道和终端数量
管控营销并不是控制自己赚钱的欲望。企业经营的目的就是“追求利润最大化”。对工业来说，首先是控制渠道数量：由于目前渠道和终端都处于过度竞争状态，对于大普药和大品牌的产品来说，不控制你的渠道商业数量，谁都在经销你的品种，谁都不用心、谁都想拿你的产品作为吸客品种、搭货品种和价格战品种，谁都无心把你的品种做大；同时，由于经销你产品的商业公司多了，区域和价格管理也就难了，因此，控销的第一要义是控制渠道商业公司的数量。一般来讲：全国一级商不要超过100家，二级商不要超过1000家。（中国医药企业协会副会长牛正乾先生2005就提出：全国按照30个省市自治区计算，每个省的一级商应为3家左右，最好不要超过4家，那么：30省X3家/省=90家；全国30个省市自治区，每个省平均有地区级城市10个，每个地区级城市的二级商数量最好不要超过3家，那么：30省X10地区/省X3家/地区=900家），按照现在新版GSP的要求，减少流通环节，那么，一级商与二级商的数量还要进一步减少。）
2、控制发货区域与有货终端数量
实施街区铺货，一镇一店、一街一店、一县一店、一公里范围内只布点一个终端等终端控销模式。这与控制渠道数量一样，是为了规避恶性竞争。
3、控制产品的价格体系，保证利润空间
价格体系，是工业企业产品的生命线，一旦各级商业与终端没有利润可言，谁都不愿意去经销你的产品。
像修正药业、葵花药业、仁和药业等很多知名药企都以这种模式操作很多年了，效果还不错！
三、控销企业的操作方式
这里所说的操作方式，主要是指挂靠商业公司的过票方式
1、三级挂靠，逐级过票
即省总→地总→县总，各自在当地找一家商业公司挂靠过票。如：省总挂靠一家省级商业，以商业的名义给厂家打款10万元（一般厂家给省总会有授信，通常是1:2.5左右，即打款10万，发货25万元），厂家将阿莫西林胶囊以2元/盒的出厂价发货给省级商业（省总），省总在2元/盒价格基础上，顺加10个点，即以2.20元/盒的价格发给地总（地总挂靠的当地商业），地总再顺加10个点，即以2.64元/盒的价格发给县总（县总挂靠的商业），最后县总再顺加50个点，以3.96元/盒的价格发货给终端客户，如省总规定终端最低零售价格为8元/盒，县总必须维护终端零售价格不得低于8元。（倒退计算，终端零售客户的毛利率（8－3.96）÷8=50.5%。（省总只能把货发给地总或地总指定的商业；地总只能把货发给县总或县总指定的商业，其他终端客户要货均不能发，以控制价格体系的稳定。这是修正最初的控销方式）
2、两级挂靠，两级控销
由于第一种方式战线拉得太长，管理成本和难度太大，后来又发展成为两级控销，即去掉了中间的地总这个环节。
3、一级挂靠，全省配送
厂家直接把货发给省总（省总指定的商业，一般为1-3家），这种商业公司在该省有相当强的配送能力和终端客户网络，可以把货一步到位配送到终端客户。省总召集人马在全省的终端进行“拉单”，根据订单，省级商业以3.96元的价格，将阿莫西林胶囊配送到终端，然后业务员以促销活动来拉动销量增长。
四、现在遇到的瓶颈
1、国家税控系统升级。
控销方式是基于老版GSP期间，国家对倒卖承兑汇票、倒卖税票监管不严的基础上产生的，不管是以上的哪种方式，以前都没有做到货票同行；现在随着国家的监管力度加大，挂靠商业面临着巨大的风险。
2、国家即将推行的两票制。
所谓两票制，即厂家开票给商业，商业再开票给终端，去掉了中间环节。如果两票制严格执行，那么控销模式就只有第三种方式“一级挂靠”可以施行了；
3、国家施行的“电子监管码”系统
CFDA规定，从2016年1月1日起，所有的药品进出库都必须扫码。目前，电子监管码平台建设交给“阿里健康”在打造，已经成型并开始实施。
以后，药品的小包装、中包装、大包装都必须有电子监管码。厂家药品出库到商业要扫码，商业入库要扫码，出库也要扫码，终端入库、出库都必须扫码，每一盒药流向了哪里，CFDA监管平台上看得一清二楚；
4、CFDA的飞行检查（飞检）
陕西飞检，收回8家企业GSP证书，包括普天医药、集琦康尔等；新疆2次飞检，127家药企GSP证书被收回或撤销等等；飞检已经波及全国，防不胜防。
5、国家的医疗体制改革
随着国家新型农村合作医疗的稳步推进，控销模式所依赖的第三终端市场容量极度萎缩；
6、蓝海市场变成了“红海市场”
随着修正、葵花、仁和的控销模式的成功，各个厂家蜂拥而至，鱼目混珠，盲目跟风。很多企业碰得头破血流、铩羽而归；
7、借船出海，队伍涣散
很多蜂拥而至的厂家，不能承受自建控销队伍建设的管理成本和庞大开支，都想借助修正、葵花、仁和、通化药业等的队伍进行控销，利益的诱惑，让这支队伍无所适从，不知道以哪个厂家的品种为主了。
8、品牌透支严重
一些中小企业的产品质量众所周知，却要与品牌厂家的产品在价格上一争高下，消费者把非品牌厂家的药品买回去，却没有什么效果，由此及彼，蝴蝶效应，也会推想所有厂家的产品都没有什么效果；再加上非品牌企业的产品底价更低，兼职控销队伍的收益、店员的收益相应也会更高，当然会极力去推销非品牌厂家的产品，所以严重透支了品牌企业的形象和信誉。
9、客户萎缩
新版GSP执行以来，很多单体药店出现了GSP认证困难，执业药师难找，医保刷卡难以办理等，导致营业额下滑。所以，单体药店的出路只有两条：要么苦苦支撑，等着死掉；要么背靠大树，加盟大型零售连锁药店。
而单体药店是“控销”的主战场，失去了单体药店，控销就成了“无源之水、无本之木”，所以控销要变革：既要控制渠道和终端数量，又要寻求与零售连锁药店合作的双赢模式。
综上所述，顺势而为才是王道。借助国家“互联网 ”的东风，吹响医药电商的号角，打造一流的电商平台，为“解决老百姓看病难、看病贵”的问题，献上我们“仁和集团叮当医药电子商务”的一臂之力！
