第八章团队管理第一节团队的理论

第一节 团队的理论

一、团队的概念与团队过程

1.团队的定义

随着改革开放的深入，各类企业和政府机关对团队管理提出了更高的要求，团队精神的培养，也成为国有企业、乡镇企业、民营企业及外资企业管理发展的重要途径。尤其是在合资企业，由于存在跨文化差异，使得团队管理更为复杂。如何建设高效的管理团队，具有十分重要的意义。

关于团队的定义，不同研究者根据各自出发点，提出了多种观点。一种意见认为团队是指由组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的，在行为上有彼此影响的交互作用，在心理上能充分意识到其他成员的存在，并有相互归属的感受和协作精神的集体。也有研究者提出，团队是由这样一些个体组成，他们因任务而相互依存相互作用，团队成员认可自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的成员，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和组织绩效目标。这里所说的“相互补充的技能”，是指三个方面的技能：技术或职能专长，解决问题和制定决策的技能，处理人际关系的技能。所谓“共同的目的和绩效目标”，是指可以使团队具有良好状态和动力机制的共同目的，而特定的绩效目标则是共同目的的重要组成部分。团队需要为此发展出一种共同的实现其目标的手段，并且相互之间承担责任，即“对构成团队成员基础的两个关键方面，我们对我们自己和其他人作出承诺；承担义务并相互信任。”

在此基础之上，研究认为应注重团队基本结构。一个有效运作及成熟的团队必须具有良好的群体结构，主要体现在技能、使命和承担责任等方面。团队和群体之间的最重要区别也许就在于，在一个团队中，各人所作的贡献是互补的；而在群体中，成员之间的工作在很大程度上是可以互换的。

从管理心理学的研究来看，在群体发展进入较高级阶段（如整合阶段和成熟阶段）时，开始产生协同作用。这时，群体进入了团队阶段。群体与团队的主要区别还可以从目标结构、协同方式、责任导向、技能模式等方面来讨论。群体的基本特征表现为群体成员共享集体工作目标，工作中强调成员间合作，管理上注意分工与责任导向，技能上体现成员间组合模式。团队则表现出十分不同的模式。在团队条件下，成员间形成相互依存的工作目标结构，工作中强调成员之间关系的融合，管理上注意整体责任导向，技能上体现成员间互补模式。表8-1说明了群体与团队在上述方面的基本区别。

2.团队过程

团队的运作和发展与许多因素有关。管理心理学从团队情景、团队运作及其对团队效能影响的角度来解释团队过程的关键特征。团队情景主要包含组织文化、团队设计、任务结构和其他动力因素。这些情景因素直接影响团队的互动过程以及边界管理模式，进而对团队效能产生积极效应，例如，任务成效、成员满意、团队学习、发展潜力等。从团队过程来看，有效团队具有七种关键特征：① 明确的方向；② 胜任的成员；③ 明确的责任；④ 高效的程序；⑤ 积极的关系；⑥ 主动的激励；⑦ 适应的系统。

二、影响团队效能的关键因素

团队的重要任务之一，是完成上级主管提出的目标和责任，包括人员配备、关系维护、培训开发和人事决策等。团队管理的效能受到多种因素的影响，其中主要包括两类因素：团队结构因素和团队过程因素。

1.团队结构因素

影响团队管理效能的结构因素包括团队构成的多样性、团队的规模、团队角色组合等。

(1)团队成员组成多样性。工作团队多样性对团队具有积极的影响。异质团队由于引入各种新观念，建设性争论增多，决策信息更为充分，可能产生更多备择方案，可能有更多创新、适应性、绩效等，因而会增强团队间的信息交流和合作，提高团队决策质量，更有可能获得成功。同时，来自不同背景的员工一起工作，往往容易使团队形成任务导向。有关高层团队的研究表明，团队构成对公司战略选择和绩效起着明显的作用。这些对团队的成功是至关重要的。与此相应的研究发现，异质团队容易出现较高的离职率，团队多样性与成员关系稳定性之间有联系。另外，研究表明，同事之间及与直接下属之间的交流随多样性差异增大而减少；年龄、任职时间相似性可以预测管理沟通的水平。

(2）团队的规模。团队的规模与群体规模的要求相似。认知心理学的研究表明，人的认知加工广度为7±2。人们称之为“心理魔数”。这个数字也成为确定有效团队规模的一种框架，例如，把团队规模定为7±2人，把管理部门的个数定在7±2的幅度等。

(3)团队角色组合。在形成团队的过程中，团队成员的角色逐步明确并得到组合。团队成员自觉或不自觉地都在扮演某种角色，团队中角色的合理组合对于团队活力和绩效，都有显著的影响。管理心理学研究发现，团队角色不外乎以下九种：

①联络—协调者：设置群体目标，协调群体角色，建立合作关系，整合团队优势；

②推动—组织者：制定计划程序，组织人力物力，带入竞争动力，推动工作开展；

③探索—倡导者：接受支持创意，利用创新思想，获取各方支持，关心基础建设；

④控制—核查者：贯彻规章制度，作出量化分析，避免管理差错，保持群体目标；

⑤评价—开发者：运用分析技能，分解决策任务，权衡备择方案，实现群体目标；

⑥汇报—建议者：倾听成员观点，收集多种信息，提出建设意见，促进群体和谐；

⑦支持—维护者：拥有强烈信念，稳定团队士气，寻求外向资源，增进外部联系；

⑧总结—生产者：关心工作结果，检查问题细节，注重任务时限，跟踪项目完成；

⑨独立—创新者：富有想象创新，注重独立工作，按照自行方式，寻求创业机遇。

在团队管理中，认识团队结构因素，识别团队成员各自的角色，并加以合理的组合，发挥相互特长，从而形成综合优势，这是团队心理学研究和应用的一项重要任务，也对增强团队管理效能，具有理论指导意义。

2.团队过程因素

(1)团队气氛。团队气氛team climate　对于团队绩效有着显著的作用。当团队中鼓励公开、透明、支持的信息交流，团队成员对团队决策与目标具有承诺感，建设性地解决分歧，彼此分享责任，互相听取意见时，团队就会形成强有力的正面团队气氛。积极的情绪会促进互助行为和宽容、合作及问题解决倾向。在决策团队中，情绪对工作效能的影响尤为重要。在团队问题解决情境中，灵活的和创造性的思维更能产生有效的解决办法。积极的情绪状态下更容易达成一致，增加讨论交流的次数，团队成员更趋合作，从而提高交流效率，获得更好的结果。

(2)团队学习和自主管理。许多有关团队管理的研究，围绕自主性管理团队的特点和效能进行，并认为应使团队每个成员都能确定自己的学习步骤和水平，从而培养高胜任能力的员工。成功的团队特别取决于团队的“绩效伦理”，也即从合作和集体投入的角度看待绩效。在许多管理心理学实验中，团队自主管理都得到很好的结果。管理心理学研究注意到，在建立自主管理团队过程中，存在三个问题：①合适的团队结构，②团队成员受到权力关系变化的影响程度，③是否有过自我管理团队的经历。这三个因素成为实施自主管理团队的条件。

(3)团队管理动因。在团队研究中，比较注重团队管理的动因，包括自主管理、社会技术系统设计、激励授权、职位丰富化等。研究表明，团队管理的动因可以归为三类：①经济目标：实施团队计划是为了降低离职率，改进工作质量，优化员工组合优势，产生团队效益；②人员目标：通过团队建设，强化有效团队所需要的关键的价值取向、管理技能、工作技能和工作动机等；③文化目标：通过团队管理，增强公司的核心价值系统，明确组织文化导向，加强凝聚力，形成更为信任和承诺的气氛。

(4)团队绩效评价。绩效评价包含制定绩效目标、准确记录绩效、综合测评绩效和多层绩效反馈等四个环节。为此，必须认真分析团队所处的组织情景和工作过程变量等因素。有关研究在团队效能模型中指出，应从四个维度来测评团队的效能：①团队工作实绩，即团队对于所分配任务的达成情况；②团队员工满意感；③员工自身发展；④外部员工对团队满意感。

在管理中，需要特别注重团队管理中的过程因素与团队的内在运行机制（如领导行为、团队技能等），通过准确的团队效能测评、绩效反馈和团队过程建设等，提高团队的整体绩效。

三、团队发展研究

最近的一些研究中，研究者根据团队的不同特性和功能，把团队划分为问题解决团队、自我管理团队、跨功能团队、工作团队、管理团队等。团队和一般意义上的工作群体是不同的，在工作群体中群体成员虽彼此相互熟识，认同对方作为所在群体的一员，在工作中相互影响。但是，他们之间相对独立地完成工作任务。作为一个团队，除了具有工作群体的某些特征外，还包括团队成员彼此协作以完成任务，每个人对共同绩效目标的达成都负有责任，而在群体中，群体绩效可以看成是个体绩效之和。

高效率的团队并不是一朝一夕就能形成的。任何一个团队从建立到有效运作都有一个过程，因此，团队发展是一个动态的过程。Ｇersick(1988)在研究了18个项目团队即问题解决型团队　后，得出了关于此类团队发展的间断平衡理论。该理论认为，尽管团队的发展并非都经历完全相同的发展顺序，但在团队的形成和运作方式的时间阶段上是高度一致的。该理论认为，在团队发展过程中，团队成员的第一次会议往往决定了团队的发展方向，此后，团队便进入了发展的第一阶段。第一阶段结束时，团队将发生一次大的转变，这次转变将激起团队的巨大变革。此后，团队便进入下一阶段的发展，团队发展趋于稳定。由此可见，团队在长期的运行和演变过程中，总会有一个短暂的变革时期。团队的发展阶段与绩效的关系可以从图81中得出。

团队发展的间断平衡理论还认为，团队的发展应遵循如下模式：①打破旧的模式；②按组织要求与外部重新组合；③采取有前景的新型工作方式；④有效运作并取得稳定成效。

因此，可以把团队发展过程看成是一系列焦点的转移过程，团队在初始阶段的焦点，放在团队成员的关系协调和团队维持方面；在团队发展的高级阶段，团队的焦点则转移到怎样达成团队任务方面。团队的发展受到组织情景等各种因素的影响，虽然在具体的特征上可能会有差异，但在典型特征和核心问题的解决方面，仍遵循一定的模式。我们可以把团队发展阶段模式作为一种总体框架，强调团队是动态发展的工作实体，从而有效把握团队发展中出现的问题和应该采取的积极策略。

第二节 团队气氛与团队绩效

一、团队气氛的概念和理论

1.K.Lewin 的群体气氛理论

K.Lewin关于动力场理论的研究，是管理心理学关于群体气氛研究的开端。Lewin1951　认为群体气氛属于心理领域，它随环境刺激的不同而变化，群体气氛是人们动机和行为一个重要决定因素。早期的研究都认为，群体气氛是环境与人之间的一个重要的功能链；在组织情景因素影响人的行为结果如绩效因素　和动机的过程中，群体气氛作为一个中介变量影响着组织因素对个人动机和行为的效应。随后，关于群体气氛的研究力图使气氛这一概念更为简明易懂，而且具有可操作性，可以对其进行测量。Guion(1973)　认为，群体气氛从本质上说可以与工作满意感相等同，即认为气氛是人对于群体情景的一种心理认知，这种认知产生于人同群体情景交互作用的过程中，是对群体特征、管理事件和运作过程中固有特性的一种表征。关于群体气氛的研究，大都是从个体层次上进行的，因此难以解释群体乃至组织范围的行为现象。事实上，群体气氛的形成是一个人与情景间相互作用的过程，很大程度上取决于人和环境两方面的因素。当团队或组织中的个体对同一环境条件如组织任务、团队任务、团队解决问题方式等　产生相同的认知即共同的心理认知时，我们可以在较高组织层次上来分析探讨群体气氛特征。

2.团队领导行为和团队气氛

早期关于团队领导行为和团队气氛之间关系的研究认为，领导行为作为一种组织因素影响团队气氛的形成，由于团队领导风格不同，下属对团队气氛的认知和行为反应也会不同。有关研究在真实的组织情景中引入了不同的领导风格，结果发现，随着时间的推移，下属会形成与团队领导风格相对应的团队气氛认知。

(1)“领导者—成员交换关系”。近期关于团队领导行为对团队气氛影响的研究，大多围绕“领导者—成员交换关系”和团队气氛认知进行的。“领导者—成员交换关系”是指团队中领导者与下属工作交往时的互动水平和密切关系。一般认为，“领导者—成员交换关系”包含了知觉到的贡献、忠诚和相互影响。最近的研究认为，对于“领导者—成员交换关系”，应从相互尊重、彼此信任和承诺感等进行测量，并把“领导者—成员交换关系”的测量看成一种单维测量。我们在研究中认为，“领导者—成员交换关系”可以从关系协调、情感交流和能力信任等方面加以评价。其中，关系协调因素指团队中的上下级交互关系；情感交流因素主要反映团队内更深层次的情感交流，上下级之间是否存在除工作关系以外的关系，诸如朋友、知己关系；能力信任因素是让下级评价团队领导认同其工作能力和协调能力的程度。我们在第十一章领导行为中将对“领导者—成员交换关系”作进一步的讨论。

(2)团队的“谈判幅度”。团队的“谈判幅度”(Negotiating Latitude)与团队气氛有密切关系。高“谈判幅度”是与“领导者—成员交换关系”在含义上相似的。高的“谈判幅度”也意味着领导者—成员交换关系强的员工，将会体现出较为一致的团队气氛，而这种团队气氛认知与低“谈判幅度”得分的员工体现的团队气氛认知不同。有关研究证实三个假设：①“谈判幅度”与团队气氛知觉呈正相关；②下属的“谈判幅度”得分与团队气氛认知具有一致性；③下属的“谈判幅度”与其领导者的团队气氛认知密切相关。

3.团队气氛及其测量

对团队气氛的有效测量是团队气氛研究的前提。由于团队气氛体现了成员对一些团队要素如工作任务、人际关系　的知觉，所以，应从团队气氛与团队情景之间的相互联系来分析和测量团队气氛结构问题。

团队气氛可以从四个方面进行测量：员工自主性程度、任务结构合理程度、薪酬体系合理程度，以及情感体验等。West(1990)　提出了团队气氛的四因素模型，认为对团队气氛的评价需要从四个方面来进行，即参与保障、革新支持、愿景(vision)和目标定位。在其随后的研究中，West和Anderson(1994)　在四因素模型的基础上又开发出了一套团队气氛问卷，借以对团队气氛进行测量。最新的团队气氛问卷主要从上述四个方面来测量团队气氛，研究证明该问卷具有较高的信度和效度。

我们在现场研究团队气氛中进行的因素分析结果表明，团队气氛存在着三维结构，可以从沟通与革新支持维度、目标认同维度和任务风格维度等来衡量团队气氛特征。我们的研究表明，团队气氛是团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等具体情景形成的一种认知或心理体验。沟通与革新支持维度进一步细分可以包含两方面内容，即团队沟通和革新支持。从研究来看，我国企业团队气氛表现得更为现实导向，缺乏长远氛围，如愿景成分。

二、团队绩效评价

1.团队绩效测评的思路

团队心理学的研究日益注重从影响团队绩效的因素方面入手，分析建立一个有效团队的途径。正确地测量和反馈团队的绩效有助于提高团队的管理效能。传统的绩效评估及其指标的确定比较注意从个体的水平上进行，以职务与工作分析为基础，注意职务或岗位本身的特点，从人员与职务之间的匹配度来衡量绩效；而团队管理的目标是团队绩效，所以，在近期有关团队绩效的研究中，在测量思路层次上，强调从群体和组织层次上作出分析。在团队绩效的评估中，需要把个体绩效和团队绩效结合在一起考虑。同时，根据以往关于团队绩效测评的研究结果，有许多因素影响着团队效能，在团队的绩效测评设计中必须综合分析团队所在的组织情景特征、团队任务特征和人员特征。有关团队绩效测评的研究，认为团队绩效的因素最少必须包括三个相关变量：团队领导、团队动机和团队能力包括团队策略、解决问题方式的优劣等　；此外，团队的规模和构成可以通过影响团队人际关系、团队冲突协调等方面而对团队效能产生影响；团队目标难度和具体性对于团队绩效的效应是相当稳定的，为团队成员设置明确的目标有助于提高团队成员的责任感。

2.团队绩效测评指标

关于团队绩效测评的指标问题，需要根据组织和群体的目标加以“裁剪”。因此，只有了解团队绩效的各个方面，以及它们之间关系的相对重要性，才能制定出实现团队绩效测评的指标体系。团队绩效测评指标可以分层次设计：①最高层次指标包含对具有战略性、导向性的目标的考核；②中级层次指标包含可以量化的目标如销售量、市场占有率、生产率等；③软标准包含员工士气、组织声誉、员工满意感等。我们在研究中提出，对于高层经理来说，大体上为任务表现、组织绩效和经营绩效。对团队成员的奖惩或绩效评价应综合考虑三方面内容：部门绩效、个人任务达成情况、组织经营状况等各占三分之一。

现场研究表明，以下指标被广泛地作为团队绩效评价指标：

(1)出勤率。比较流行的观点是“出勤率低的人不应被评定为高绩效，出勤率高的人也不一定有高绩效”，出勤率是目前在团队绩效测评中运用的最多且得到广泛认可的基本指标。

(2)差错率。由于管理人员在完成任务方面的质量难以直接评价；所以常见的方法是以较少出差错为评估标准，即以差错率为指标对团队绩效进行评定。

(3)主动性。员工在工作中的主动性被作为重要指标，能从团队工作中观察到，可以采取团队成员之间相互评定的方法如以无计名投票的方式进行　。

(4)满意感。员工满意感是评价团队绩效的常用指标。关于员工满意度与团队绩效的关系。

Bowman和Motowidlo(1993) 提出一种新的绩效评价分类，他们认为，绩效的测评应分别考察其任务绩效和周边绩效。“任务绩效”主要是指员工完成工作任务中的核心技术活动的熟练程度，与组织核心技术的执行和维持以及提供服务满足需求密切相关；“周边绩效”则是指工作以外的努力程度，在更多支持组织、社会和其他员工的心理环境以达成整体目标的过程中所体现出的熟练程度。周边绩效还可以分为两个维度：人际促进维度(interpersonal facilitation)和工作奉献维度(job dedication)。可见，在一个组织中，虽然任何一个团队的功能各异；但在评价团队绩效时可以采用三个共同指标：①团队对组织既定目标的达成情况；②团队成员的满意感；③团队的协作能力。

三、团队气氛与绩效的关系

1.以往研究总结

团队是一个动态的工作实体，任何一个团队都有一个从建立到发展再到逐步完善的过程，团队所处的发展阶段不同，其关键特征也不同。要有效地实行团队管理，为团队设置正式领导是十分重要的。团队内部的领导者—成员交换关系对团队成员的气氛认知有着直接影响。团队绩效的测量应考虑团队所处的具体情景，既要考虑周边绩效，又要考虑任务绩效，既要注重个人目标的达成，还应重视团队目标的完成情况。以往关于团队领导行为、团队气氛和团队绩效的研究得出许多有意义的结论，但也存在一些不足之处。在团队建设与以往研究的不足之处主要体现在以下几方面。

●以往研究虽提出了团队发展的阶段理论，但并未提出划分团队发展阶段的指标。以往研究对团队发展阶段的划分缺乏定量化的和适应各种组织情景的指标。

●对团队气氛及其与团队绩效之间关系的研究基本上都是从个体或组织层次上进行的，很少从团队层次上来分析两者之间的关系。

●处于不同发展阶段的团队，其团队气氛、团队领导行为将会体现出与团队发展阶段相应的特征，以往研究没有涉及这方面的内容。

●缺乏就情景和文化特征对管理模式的影响方面的研究。

2.团队气氛与团队绩效关系研究

(1)团队气氛与团队绩效的关系构思。在我们研究中采用了访谈方法和问卷评价方法。研究构思：在文献研究的基础上我们提出了研究的理论构思，具体如图8-2

具体来说，团队气氛与团队绩效的关系具有以下的含义。

●团队气氛作为团队内“领导者—成员交换关系”的中介变量对团队绩效产生影响。

●团队内部“领导者—成员交换关系”对团队绩效有着直接影响。

●处于不同发展阶段的团队在团队气氛和团队内部“领导者—成员交换关系”方面将体现出不同的特征，这种特征会影响团队绩效。

●对团队绩效的测量应从多维度进行。

(2)团队气氛与团队绩效的测量指标。有研究采用团队气氛量表对团队气氛进行了测量，并对测量结果进行了因素分析，得到目标认同、任务风格、工作意义等因素。团队绩效与团队任务的性质有关。简单任务通常是指一些常规、规范、目标明确的任务；而复杂任务由于其特有的任务特点，目标难以具体化。但复杂任务对团队内聚力的提高和冲突的解决却有促进作用，较为复杂的任务要求成员之间共同去探讨各种备择方案，需要彼此的协作，在协作中进一步加深对任务的认识和成员之间相互了解，从而导致高团队绩效。因此，在分配团队任务时，既要考虑任务的具体性，还要分析任务难度，强调任务协作。

有关团队绩效的分析得到了两个绩效因素：①工作绩效与主动性因素，主要体现团队目标达成、人力资源利用、工作效率等实际工作绩效和员工的工作主动性程度；②团队关系与满意感因素，主要反映员工对所在团队的工作关系、人际关系、晋升与发展方面符合自己期望的程度。团队气氛的三个测量指标都与团队绩效指标之间有十分显著的相关。

3.团队领导行为和团队发展阶段

领导行为因素尤其是“领导者—成员交换关系”对于团队运作和团队绩效是重要的影响因素。同时，领导参与协调也是解决团队问题的主要途径之一。团队领导是一个团队沟通的枢纽，团队依靠其领导与外界进行正式沟通。在多数团队中，团队领导制定成员的任务目标，领导通常起着协调和整合目标的作用。此外，团队领导参与团队冲突的解决。经常是领导作出让步，或当冲突较大时解决途径是人员调离。团队领导本身的能力素质、领导风格是团队良好运转的重要决定因素。这里所说的领导风格是指团队领导为人处事的能力，也是指团队领导处理上下级关系以及处理团队内与团队间冲突时所表现出来的行为准则等方面。团队绩效测评主要由团队领导进行。目前来看，大部分中层管理部门没有规范的考核标准和评级体系；年终考核或晋级考核多数是由团队领导对被评定人的表现作出简单而笼统的评定，以作为员工晋升或奖惩的依据。

有关团队气氛和团队发展阶段的研究，在21家企业的48个管理团队(230名被试)中进行。其中，24个团队来自国有企业，24个团队来自外资企业。分别测量团队发展阶段特征(包括目标设置、角色定位、战略和关系等四个方面)；团队领导者—成员交换关系和团队气氛(参与保障、革新支持、愿景和目标定位等四个方面)　。其中，团队领导者—成员交换关系的评价按照多数相关研究的做法，分别就领导者和员工各设计了一套量表，从两个角度作出评价。绩效评价按工作绩效和满意感等两个维度指标进行。

研究还对团队发展阶段特征进行了系统的分析。因素分析得到了“目标与关系因素”和“资源利用因素”。前者涉及关系协调、目标参与、目标计划、目标特征等；后者涉及员工分工、职务期望、可控资源、目标接受、竞争者认知等成分。分析结果表明，领导者—成员交换关系指标和团队气氛知觉指标之间存在着较高的正相关。领导者—成员交换关系的成熟度高，则团队成员对团队形成更为积极的正向认知。其中，关系协调同工作绩效与主动性维度及团队关系与满意感维度呈现出很高相关；情感交流和能力信任也与绩效指标呈现显著相关。在领导者—成员交换关系的具体心理成分中，关系协调对于工作绩效与主动性因素具有显著正效应；关系协调与能力则对团队关系与满意感因素具有显著综合效应。团队气氛认知指标对团队绩效的影响主要反映在沟通与革新支持和目标认同对于团队关系与满意感和工作绩效与主动性分别的显著效应。同时，领导者—成员交换关系对团队气氛也具有显著效应：关系协调成分影响沟通与革新支持；关系协调成分也影响任务风格；关系协调与能力信任则影响目标认同。

4.团队层次分析

团队心理学研究日益主张进行团队层次分析。以往研究认为，在团队层次上研究问题的一个难点是怎样把个体特征评价聚合为团队分析单元。Gist(1987)提出，如果要从团队层次来分析有关问题，应当把团队特征作为测量对象，从而直接获得团队心理数据。也有的研究者认为，可以从个体分整合为团队分，但在整合时需考虑个体的权重问题。在研究中，比较常见的则是以团队成员在测量指标或因素上的平均分作为团队特征得分，然后从团队层次上分析团队特征及发展阶段。现场研究的分析结果表明，团队的领导者—成员交换关系和团队气氛认知之间存在显著的正相关。这说明，团队内基于工作任务的“领导者—成员交换关系”，使团队成员对团队沟通效率、支持革新导向以及团队目标认同等方面具有正面的认知；此外，团队在完成任务时，也体现出更为积极的态度，团队的领导者—成员交换关系和团队绩效指标之间的相关十分显著。团队气氛作为团队成员对团队结构、团队运作过程及其结果形成的整体认知，与工作绩效与主动性以及团队关系与满意感都有密切的关系。

在以往研究中，团队气氛作为一个中介变量，通过影响个体与组织间相互作用的过程，影响人们的行为、动机、态度等。我们的研究结果表明，团队气氛认知和团队绩效之间不仅存在显著相关，而且对团队绩效有着直接影响。沟通与革新支持因素对团队绩效的两个成分都有着直接效应。有关参与决策和参与管理的研究指出，参与管理的本质是一种真诚的双向沟通，参与决策则是提高信息的交换和沟通，进而提高团队效能的一个手段。当团队成员把团队看成为一个相互信任、提倡创新的集体时，就会着力去提高团队绩效；同时，对团队表现出更高的满意感。

综合以上几方面的研究结果，可以得出图83的关系模型。作为领导行为和团队气氛认知以及工作绩效与主动性之间相互关系的综合模型，可以看到，“领导者—成员交换关系”的三个维度中的关系协调成分对团队气氛认知和工作绩效与主动性等有直接影响；能力信任成分通过目标认同对工作绩效产生影响。团队气氛知觉的沟通与革新支持、目标认同等指标对工作绩效与主动性具有直接影响，任务风格对工作绩效与主动性则没有直接影响。

研究表明，领导者—成员交换关系的成熟度越高，团队沟通效率就越高，员工沟通意愿就越强，同时，团队成员就能积极参与并支持团队革新，团队整体效能也就越高。所以，团队管理必须注重对沟通渠道的建设，支持员工参与团队创新、强化团队信息交流。领导者—成员交换关系不仅以团队气氛为中介，对工作绩效与满意感产生影响，而且也直接影响团队工作任务达成和员工主动性。

第三节 团队效能感与团队绩效

一、自我效能感的理论

1.自我效能感的概念

团队效能感的理论是在自我效能感概念的基础上发展起来的。著名心理学家、社会学习理论的创始人Ｂandura(1977)最早提出自我效能感的概念，他认为，以往理论和研究主要集中于人们在知识获取或行为的反应类型方面，却忽视这些知识与行为之间相互作用的过程。其中，人们对于自身能力的判断及其对动机与行为的影响成为关键的因素。Ｂandura认为，人们对其能力的判断在自我调节系统中起主要作用，为此提出自我效能感这一概念。他把自我效能感定义为“一个人对其完成特定工作或任务所需能力的自我判断或自我评估，也是对其能胜任特定工作或任务的一种信念”。自我效能感的概念提出后，引起广泛注意，有许多心理学家对此进行了研究。Ｂandura(1986)在其著作《思维和行为的社会基础──社会认知理论》中，对自我效能感作了较为系统的论述，形成了理论框架。1997年，他又在其专著《自我效能感：控制的实践》一书中，从理论和实践等两方面，全面系统地论述了自我效能感理论及其研究的进展，标志着对自我效能感的研究进入了一个新的阶段。

2.自我效能感的特征与影响因素

管理心理学研究表明，自我效能感的特征对其功能具有显著的影响。

(1）自我效能感的特征维度。自我效能感有三个基本特征：水平、强度、广度。自我效能感水平的高低会导致个体选择难度各异的工作任务；自我效能感强弱程度会制约经验的影响，即自我效能感弱的人更容易受到负面影响，而自我效能感强的人则不会因一时挫折而失去信心，而会相信自己有能力取得最终胜利；自我效能感的广度，即人们判断自己效能所涉及的领域范围，也会产生不同的影响，团队活动及情境的多样性会促进形成具有广泛适应性的自我效能感特征。

(2）自我效能感的作用。研究表明，自我效能感的作用重要表现在三个方面：一是人们的自我效能感影响其行为选择，而对于自我效能的判断，会受到工作活动和社会环境因素的巨大影响。人们倾向于回避那些超过其能力的工作情境，而愿意承担那些感觉能够干好的任务。在实际工作中，高自我效能感者容易培养起积极的职务承诺度，并促进胜任力的发展。二是人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性。自我效能感越强者，会越努力，并越能够坚持下去，以更大的努力去迎接挑战。三是自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式。自我效能感低的人在与环境作用时，会过多想到个人不足，并且高估潜在的困难；自我效能感高的人将把注意力和努力集中于组织与工作的要求。

(3)影响自我效能感的因素。自我效能感的形成与发展受到四个方面信息的影响：

①个体行为结果(成功或失败)信息。在多次工作的成功或困难的经历中，人们根据自己以往经验，获得对工作任务的直接经验，从而确认自己所具备的“自我效能”。成功经验能提高自我效能感，多次的失败则会降低自我效能感。不同的人受个体行为结果(成功或失败)信息影响的程度并不一样。对于高自我效能感的人来说，偶然的失败不会影响其对能力的判断，而更有可能寻找环境因素、努力不足或策略方面的原因，进而保持和提高其自我效能感。

②他人行为所传递的间接经验信息。同伴的成功能促进自我效能感的提高，增强实现同样目标的信心；但同伴的失败，尤其是付出巨大努力后的失败，则会降低自我效能感，减弱获取成功的期望。研究表明，当人们对能力判断缺乏现实依据时，间接经验的影响最大。

③他人评价和自我知觉信息。他人的实际评价会对人们的自我效能感产生较大影响，有关直接经验的自我知觉信息的影响最大。

④情绪和生理状态信息。稳定、健康的情绪状态对于增强自我效能感至关重要，人们的紧张、焦虑等情绪状态容易降低其自我效能感。

        图8-4说明了自我效能感与工作绩效之间关系的模型。

二、团队效能感

近年来，自我效能感的概念被扩展到群体与团队研究等许多领域。团队效能感被认为是团队力量的源泉之一，即团队成员相信通过共同努力，能够完成所面对的团队任务，并实现团队的目标。因此，管理心理学把团队效能感定义为“团队成员对团队成功完成特定任务所拥有共同能力的信念”。一般说来，团队成员的团队效能感越强，就越有可能成功地完成其工作任务。

1.团队效能感的作用

研究表明，团队效能感的作用大致有以下两方面。

（1）团队效能感的正面作用。团队效能感会影响人们追求成就的模式，促进人们对于管理资源的计划和战略的构建，决定着人们对所在团队付出努力的程度。从这一方面来看，团队效能感越高，则越有利于团队成功完成其任务。

（2）团队效能感的负面作用。在一定的条件下，团队效能感也会产生负面作用。如果团队效能感过高，容易使团队成员高估其完成任务的能力，或使团队成员过分自信，也容易使团队产生“小集团意识”等现象，从而导致低绩效或决策失误。

2.团队效能感的影响因素

（1）团队效能感知觉。从理论上讲，团队效能感应该大于团队成员对自我效能感判断的总和，即通过自我效能感判断反映出团队的动力。团队效能感也有赖于团队成员对其他成员的效能知觉，包括有关团队成员能力匹配和成员间交互作用的知觉，以及诸如对团队结构的判断等。然而，对团队效能感影响最大的可能是团队领导人的效能感，因为团队领导人在团队效能感的结构中扮演着十分重要的角色。

（2）团队效能感的权变条件。团队效能感与团队绩效之间有密切的关系。许多研究表明，团队效能感与团队绩效之间的关系并不像自我效能感与绩效之间的关系那么直接，这种关系受到若干权变条件的制约。一般认为，团队成员的团队效能感越高，其团队绩效也越高。例如，Bandura1993　曾以学校为研究对象，通过对79所小学的调查研究，认为学生家庭的社会经济背景、教师的教学资历和团队效能感可以较好地预测在校学习的绩效。尽管学生本身的特征对学习成绩有一定影响，但是在很大程度上可以通过提高教师的团队效能感，更好地激励和教育学生，从而影响学习成绩。大量研究结果表明，在不同任务特征下团队效能感会对团队绩效产生不同的影响。例如，当任务不确定性较高时，团队成员独立工作而群体取向较低时，团队效能感与团队绩效之间关系比较弱；相反，当团队任务要求比较确定，团队成员之间依存性较高，且群体取向也强时，团队效能感与团队绩效之间显示出正相关关系。团队目标也会对团队效能感与团队绩效之间的关系产生影响，中等难度的团队目标下，团队效能感与团队绩效之间的关系最为密切，而难度偏低或过高的团队目标条件下，团队效能感对团队目标承诺和团队绩效的影响都不明显。

总之，团队效能感会在很大程度上影响团队的目标设置、团队成员的努力水平、团队的坚持性等，从而改变团队绩效。同时，团队效能感与团队绩效的关系也会受到任务特征、任务复杂程度和团队目标过程等因素的影响。一般说来，团队效能感越高，团队越有可能成功地完成其任务，实现团队目标。

3.团队效能感研究的趋势

团队效能感的研究日益注重以下几个方面的研究工作。

(1)重视团队效能感成因与发展的研究。随着团队的发展，团队效能感逐步形成和加强，有关团队效能感动态过程的研究，正日益受到关注。特别是有关团队效能感与工作领域特征、团队构成、领导风格等因素的关系，也有一个发展变化过程。

(2)扩展团队效能感在各个领域的应用研究。这方面尤其注重对团队效能感的干预研究，比如，团队效能感在不同管理背景和组织层次上对团队绩效的促进作用；如何通过教育与培训以及其他社会环境手段，有针对性地提高人们的团队效能感，等等，都是既有理论意义又有实践价值的课题。

(3)考察新型团队工作背景下的团队效能感。许多团队效能感的研究都是在通常的群体和团队工作背景下开展的。近年来，领导团队、跨文化团队和虚拟团队的研究日益活跃。研究者越来越注重这些新型团队工作背景下的团队效能感及其关键作用；同时，我们近期的研究，也对新型团队工作背景下的团队效能感的结构提出新的建议，例如，把团队效能感分为团队关系维度和团队学习维度，并注意团队效能感对于团队绩效的作用，包括团队成绩、团队互动、过程进展等指标。

三、团队效能感的测量

对于团队效能感的测量，与自我效能感一样，强调与特定领域的关联，主要有以下方法。

（1)采用团队成员自我效能感的总和来评价其团队效能感。这种方式并不能解释在团队内发生社会和组织过程。在理论上，没有把团队或组织作为一个整体来考虑。尽管有可能会发生诸如团队成员之间其任务的依赖性程度和相互作用很低的情况，在这种情况下，团队成员的自我效能感的总和是其团队绩效的比较适当的预测指标。

（2）用团队成员对团队效能感知觉的均值来衡量其团队效能感。Earley(1993)　指出，这种测量方法更多反映个体对团队能力的知觉，而不是真正意义上的团队效能感。在团队观念与多样化组织的背景下，这种测量是值得采纳的。

（3）用基于集体讨论和成员互动的团队评价量表来测量团队效能感，即从理论上把团队作为一个整体来处理。研究表明，在团队成员依存性低的情况下，以个体自我效能感总和为指标，对团队绩效有一定预测价值；但是，在团队成员依存性较高的情况下，团队成员对团队效能感的综合判断的总和则更能预测其团队绩效。用团队讨论方法来评价团队效能感，其预测效度要高于其他方法。这是因为，这种方法在构思上把团队作为一个整体来处理，并导致团队内意见明显一致和团队间出现显著差异。因此，该方法使团队效能感真实地反映团队互动的过程。

复习思考题

1.团队与群体有何区别？影响团队效能有哪些关键因素？

2.在团队管理中，如何根据工作任务的不同要求组合九种角色？

3.试述“领导者—成员交换关系”理论的主要要点。

4.试述团队气氛与团队绩效之间的关系。

5.什么是自我效能感与团队效能感？它们与工作绩效之间的关系如何？