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摘要：如何探索一种高质效的，符合现代学校发展要求的，能实现学校永续发展目标的，又能体现教师自身价值需求的，新型的学校教师管理模式？本文从“教师团队建设”这一视角出发，汲取学习型组织等相关理论，从教师团队建设的类型及功能，形成及打造，模式及运行三个维度加以思考、分析与构建。 一．认识及思考 （一）打造高效团队是现代学校发展的必然要求 21世纪，是一个团队至上的时代。所有的事业都将是团队事业。依靠个人的力量已经不能取得什么成就。这就需要一种团队精神，只有拥有一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的成员，学校才能不断发展。 （二）打造高效团队能推进学校管理成果的最大化 一支高质效的团队并非全是由优秀的个人组成，只要发展团队成员搭配能力和提高实现共同目标能力的过程，通过团队成员之间对复杂问题进行针对性的探讨和研究，相互支持，共享成果，把彼此的作用连结起来，使工作向更复杂的共享性水平推进，将个人智慧逐渐转变为一加一大于二的团队智慧与力量，就能使工作整体产生最大化的成果。 （三）打造高效团队是创建学习型学校的深化 学习型学校的内涵可概括为：以人的发展为中心，以提高师生的综合素质为目的，通过整合师生的学习观念和学习行为，确立终身学习理念，形成工作即学习，学习即工作的新局面；有共同愿景的感召下，勇于自我超越，不断改善心智模式，注重合作，系统思考，具有旺盛的学习能力，实践能力，创新意识的团队。打造高效的团队，将进一步丰盈学习型学校的内涵。 （四）打造高效团队是学校实现永续发展目标的需要 学校要想实现永续发展的目标，取得未来竞争优势，必须有一种强大的独特的学校文化支撑，在这种文化下的团队精神的建立，对学校的发展有着深远的影响，不会因为某个领导的变迁而影响到整个学校的发展。学校的信念，团队的精神一直会存在。 （五）打造高效团队是教师自身价值体现的需求 每个人都渴望自身价值的体现，在一个成功的团队中，成员之间会相互依存，彼此信任，相互开放心境，相互吸纳有助自身发展的元素，营造个人能充分施展能力的空间，成功的素质得到培养。整个团队的内力加强了，团队成功了，个人的自身价值也随之得到体现。 二．类型及功能 在组织中，根据团队存在的目的，以学校发展、学生素质、教师专业成长、教师身心健康、解决突击任务为线索，形成团队，其具体名称及功能如下： （一）以协调、督导团队之间关系及整体工作为线索的 领导组织团队： （1）协调。分流任务，协调团队、成员之间的关系。 （2）督导。指导团队管理，评价团队绩效。 （二）以学校发展为线索的 1．形象设计团队： （1）规划学校发展。根据学校实际，设计学校近、中、远期规划。 （2）设计校园形象。美化、人化、诗化校园，使学校成为师生共同的学园、家园、花 园、乐园。 （3）反馈常规问题。反馈学校日常工作存在的问题，提出具体改正的对策。 2．课程建设团队： （1）校本课程建设与研究。 （2）课程设置建设与研究。 （3）课务统筹安排与落实。 3．信息推广团队： （1）推广。通过网络建设、学校信息发布等推广学校在教育教学方面的先进理念与成功经验，以提升学校在社会上的影响力。 （2）交流。以网络为平台，充分调动师与师、生与生、师与生、校与校之间的交流或合作，并实现资源共享。 （3）支持。利用各种网络资源，提供查询资料、课堂整合、现代化创新教学的平台。 4．服务保障团队： （1）保障。为学校实现办学目标提供坚实的后勤支持，不断完善德智体美诸方面所必需的物质保障条件。 （2）服务。服务育人，为教学、科研、师生生活服务。用团队优质的服务意识、服务态度、服务水平教育和影响学生，用美好的人文环境陶冶学生的情操。 （三）以学生素质拓展为线索的 1．学习指导团队： （1）调研。深入课堂、深入学生，了解学生学习状态，分析学生学习心理，提出提升学生学习品质的实效性策略，改进教与学。 （2）指导。对教师进行相关教与学方面现代理论的培训，指导教师用好“学会学习”校本教材和地方教材，研究、帮助教师改进教学方法。 2．素质拓展团队： （1）从课堂向课外延伸,解决学生对知识的掌握和吸收。 （2）从校内向校外延伸，让学生接触社会，了解社会，服务社会。 （3）从知识向技能转变，培养学生广泛的兴趣和特长。 （4）从共性向个性发展，实现完整的人才观。 3．班级管理团队： （1）共同研讨功能。团队内教师共同研讨，相互切磋，探索班级管理工作的新路子。 （2）合作竞争功能。各班主任老师在合作的基础上，以班级为单位开展多方面的活动，使班集体整体工作在竞争中得到发展。 （3）自我完善功能。团队成员在合作过程中相互影响，取长补短，自我完善，让班级工作达到健康发展之目的。 （四）以教师专业成长为线索的 1．梯队建设团队： （1）制订标准，建立梯队教师的评价和考核制度。 （2）对不同梯队教师实施不同的培养策略。 （3）做好梯队教师专业成长档案建设与管理。 2．磨课团队： （1）构建促进教师专业成长的“磨课”模式。 （2）指导“磨课”过程中的每一个环节。 3．学术研究团队： （1）组织指导教师开展课题研究，论文撰写。 （2）组织教师开展教育教学论坛活动 （五）以教师身心健康为线索的 休闲式团队：（1）放松心情。（2）自娱自乐。（3）切磋技艺。（4）强身健体（5）陶冶情操。 （六）以解决突击任务为线索的 临时性团队： （1）解决突击任务。 （2）解决突发事件。 三．形成及打造 （ 一）群体与团队 团队不是自然而然形成的，一般来说都是先有群体，再有团队。一个工作群体并非是一个工作团队，两者之间的差异（见下图）： 工作群体 工作团队
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1．目标方面：群体中的个人目标是相互独立的，团队中的个人目标是相互融合的，你中有我，我中有你，大愿景中有小愿景，小愿景中有大愿景。 2．责任方面：群体追求的是个人绩效，团队既讲究个人绩效更注重团队的整体绩效。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 3．协作方面：协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作有时成员有些消极，有些对立，但团队中是一种齐心协力的气氛。 4．技能方面：群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合一起，形成角色互补，从而达到团队的有效组合。 （二）团队形成的两种组织形式 1．自上而下式的组织命令型。这是一种为了达成某项工作任务，组织通过行政命令的方式产生一种固定的团队。是一种先有组织政令，再有团队的方式。这样的团队因为是硬性组合，一开始成员内心可能缺乏一些主动性，成员之间也需要一定时期的磨合。但成员搭配的有意和特意选择，团队相对稳定。随着团队成员的不断融合，会产生团队整体最大化的成果。 2．自下而上式的群众自发型。由于相同的兴趣、爱好，教师在工作、生活中自发形成的团队。是一种先有了团队，再有组织政令的方式。这样的团队因为是依靠兴趣自我组合起来的，成员内心主动性强，成员之间也相对默契，核心人员威信高。但由于搭配的随意性，开始缺少一种承认，团队存在不够稳定。随着时间的经历，成员的不断分化与重组，团队稳定性不断加强，团队的整体效益也日臻突出。 （三）群体成为团队的三条标准 1．自主性。给予团队适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，教师 找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让教师在日常工作中，形成主动汇报、 主动沟通的习惯。提高自主性，可以要求： （1）理清每个团队，每一成员的职责范围，掌握你的“有效操作空间”。 （2）明确你应该自主处理的权限并记录下来。 （3）会按各项工作的重要性排列先后顺序。 （4）共同讨论职责范围的扩张和缩减。 （5）提醒团队及成员没能自动自发的地方，列出档案细化。 2．思考性。许多学校都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是教师依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成教师的惰性。作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。关于提高思考性可以要求： （1）扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关学校信息做成校园简报。 （2）要求各位教师检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。 （3）以“模仿他人＋优化改进＝创新”的基本公式在工作实践中学会创新。 （4）打破没有必要的习惯和规定。 3．合作性。如果没有教师、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。关于提高合作性可以要求： （1）表明并用实践证明你既为自己也为别人的利益工作。 （2）用语言和行为来支持自己的团队。 （3）表明指导你决策的基本价值观是一贯的。 （4）谈问题、谈看法要表现出开诚布公、体现公平性。 （5）学会说出自己的感受。 一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。对于冲突，不可以一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。对此，可以要求： （1）开会前，对敏感问题先个别沟通。 （2）不同的想法或意见可以相互发送参考，但需说明事实依据。 （3）团队领导者要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。 （4）凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。 （四）实现从群体向团队转变的六种策略： 1．构筑愿景 团队应该有清晰的愿景。这个愿景即是团队存在的理由。每个团队成员，都需要对这一团队愿景做出承诺。这个愿景应该是非常具体的愿景。这个愿景不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。在建立愿景时，要注意两方面工作，一方面是加强“学校愿景-团队愿景-个人愿景”的融合，另一方面注意“个人愿景-团队愿景-学校愿景”的协调。通过发展团队和个人愿景，分享学校的共同愿景，使学校的共同愿景获得牢固的基础，大愿景和小愿景，你中有我，我中有你，相互依存，教师感受着自己在团队中存在的价值，感受着自己工作学习的不平凡的意义。 2．坦诚沟通 没有沟通就没有效率，没有沟通就没有理解，沟通带来理解带来合作。良好的沟通是高效团队必不可少的特点。团队沟通的方向，主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。 水平沟通。要求团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使教师之间能够充分沟通意见，每个教师不仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他教师的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解。在团队内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外报。但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。 往上沟通。要求尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为教师，你不能向领导布设陷阱。 往下沟通。要求需要了解情况，查清问题必须先要了解教师是怎么想。另外，你如果要求教师做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错。所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。 为了创造一个便于沟通的环境，学校可以建立校园qq和ftp网络，领导、教师之间达到平等开放的沟通，每一个团队成员信息互动，成果共享。在沟通上要求教师善于换位思考，当遇到问题要设身处地的从对方的角度出发思考问题，学会把镜子转向自己。 3．淡化领导 传统的领导最害怕和谐，因此他也许会在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导却是要建立和谐的成员关系。它更强调指导，而非领导。在团队中，不宜设置一些诸如行政类的管理机构，而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我指挥的工作团队、保持团队对目标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部保持警觉、善于沟通外部的关系。 4．任务磨合 团队的发展可能要经历组合期、摸索期、共识期、发挥期四个阶段。学校可以有意识地分配一些挑战性任务给操作团队，让团队在一次次完成任务的过程中，发挥团队的主动性，促进团队成员之间的沟通，提升相互搭配和协作能力，形成团队的凝聚力和战斗力。在接受挑战性任务的磨合过程中，加快团队快速的融合。 5．团队考核 以集体绩效为导向设立团队考核体系，提升教师工作自尊，激发教师内在激情。团队中最显著的标志是集体绩效而且这种绩效往往是单个人无法独立完成的。团队大多时候是共同承担责任，每个人的职责边界不是特别明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以区分，而且各自之间差异性很大。如果以传统的个人导向为基础的评估与奖酬体系会让教师觉得不公平，挫伤团队的积极性。以适应以集体绩效为导向的考核体系，才能充分地衡量团队绩效。因此学校在平时的工作操作中除了根据个体的贡献进行评估和奖励以外，更要考虑以团队为基础来进行绩效评估，建立考核体系，设立团队和谐奖，赋予一定奖励，来强化团队的奋进精神。 6．核心建设 团队的形成需要一位卓越的领导，除了作为一个领导者所具备的素质和职业技能外，这个领导更要有把握方向和机会的能力，这一点对团队发展非常重要。同时，他要客观、公正、无私、通过制定公平、合理、透明的考核机制，来约束和激励团队创造更大价值。团队的形成需要核心成员来巩固、贯彻和传承核心成员的人格魄力和职业技能尤为重要，他们是团队文化的创立者，对团队起到传、帮、带的作用。 四．模式及运行
（图一）扁平化管理模式图 （一）实现扁平化管理模式 学校传统的管理模式，从决策层到操作层，从上而下，中间有许多管理层（见图二）。出现上推不动下，下推不动上，这个组织就出现障碍。这样的效率就不会高，而且容易产生官僚主义。扁平化是现代管理的新概念。中间没有管理层，完全是个平面（见图一），决策层许多好的理念，决策意图很容易传达到操作层。教师许多好的想法也可以很快传到决策层。这种团队管理模式强调上下组织团队互动。这样才能产生巨大的能量。
（图二）多层化管理模式图 （二）运行过程中的相关管理策略运用： 1．分权管理。分权就是转交责任，学校的领导不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的操作团队，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。学校领导可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。 2．漫步管理。漫步管理的意思是：学校领导不埋头在办公室而尽可能经常地让教师看见他就像“漫步”那样在学校转悠。学校领导从第一手获知，教师有什么烦恼和学校流程在哪里卡住了，而且，校长亲自查看工作和倾听每个教师的话对教师也是一种激励。 3．例外管理。团队有独立处理工作的可能，领导只对例外的情况才亲自进行决策。这样能提高团队的工作意愿，减轻学校的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”范围，什么是例外？因此经常要检验决策范围。 4．系统管理。对确定的扁平化操作流程进行管理。把学校作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令。将所有工作过程组织成直接通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。领导者所要注意的只是，不要使学校内太“官僚主义”。 5．参与管理。操作团队参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。当对重要问题有共同发言权时，操作团队成员不会感到被“傲慢”地对待了，这样做可以提高对学校目标的“认同”。 6．结果管理。学校把要得到的结果放在团队工作的中心。在结果控制时不一定要评价一个教师，而应该是一个团队。 7．情感管理。团队的形成需要感情投资，感情投资必不可少，而且应持之以恒，中国人比较注重感情交往，忠义之道，这也是凝聚团队的手段。 |
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