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Homejoy绝非是最后一个将规模比营业额看得更重而失败的案例。 O2O需要烧钱。烧着烧着，有的公司烧没了，有的公司越烧越旺。 所以，烧钱从来都不是问题，问题是究竟应该怎么烧才能烧出市场、烧出口碑、烧出盈利能力。 2015年7月31日，美国旧金山Homejoy办公室出奇的安静，就是在这一天，这家家政O2O领域的鼻祖正式宣布倒闭。从2012年成立，三年时间里，Homejoy一路狂飙，收获鲜花掌声无数却陨命C轮。 这边厢，Homejoy的老对手同属家政O2O阵营的Handy却宣布拿到了1 500万美元的C轮融资，打破了O2O公司过不了C轮的魔咒。 Homejoy和Handy这两家公司在同一年成立，采用的都是抽取平台佣金的商业模式，同样的全球拓展路径，甚至连B轮融资额度都同在3 000万美金这一档，可最后的结局却大不相同。 一起一落，一生一死的背后藏着的是家政O2O的雷区和痛点。 没有标准化一切都是纸老虎 Homejoy曾是家政O2O界的传说。相传在2013年的感恩节，由于网络问题，一个预订单被漏过了，联合创始人和阿多拉·张没有在最后一刻取消订单，而是拿着马桶刷和吸尘器亲自上阵。 2012年阿多拉·张和她的弟弟联手创办了Homejoy，借鉴了Uber中心总调度的方式向单个家庭提供钟点工清洁服务，在Homejoy上用户可以提前24小时对钟点工服务进行预约，服务价格为20美金/小时，Homejoy抽取25%的佣金。 最初，阿多拉用折扣吸引首批用户，越来越多的用户被吸引到Homejoy，然而投诉也越来越多。 平台上的清洁工并非Homejoy的雇员，而是一群自由工作者，有的甚至是暂时失业的人，所以经常会出现清洁工临时没空，在最后时刻取消订单，平台不能立即找到清洁工人补上空档的情况；并且许多服务人员此前缺乏清洁技能，都是加入Homejoy后，由平台统一提供培训。长此以往，影响了用户体验和复购率，数据显示只有1/4的用户在第一个月以后会继续使用Homejoy的服务；而6个月以后，这一数字低于10%。 这个问题并非无解。 Homejoy的竞争对手Handy也用折扣来吸引首批用户，但与Homejoy不同的是，Handy对服务人员和产品都进行了标准化把控。 首先Handy不亲自培训家政工人，而是邀请有资质的家政工人进入该平台，Handy对工人进行审核，符合要求的工人才能够与Handy签订劳动合同，也就是说Handy对他们有奖惩的权利。在所有递交申请的家政人员中，大约只有3%通过了审核。在录用前，Handy会雇佣第三方机构对所有申请者进行背景审查，一对一的服务水平评估，以及身份验证，且在司法部有备案。 在标准化服务上，Handy有几十项验收标准，用户可以按照标准进行验收，如果不满意，可以拒签，Handy会为客户提供100%的退款，并且负责赔偿客户损失。比如上门的时候，每个阿姨带9块毛巾，每一块毛巾擦什么地方都有严格规定。 尽管Handy同样大力使用折扣来吸引用户，但对清洁工人的严格筛选和标准化的服务，使其保证了业务品质的稳定，公司CEO汉拉恩称复购率达80%，50%的用户都来自朋友推荐。 值得一提的是，在2014年，Homejoy和Handy都获得了B轮。Homejoy当时单笔业务的利润为-30%。不过它的B轮拿到了3 800万美元，Handy的B轮额度为3 000万美金。领投Homejoy的投资机构表示“创业者们要先狠狠扩张用户基数，然后再考虑实质性商业模式”。 企业规模成了一种执念 防止工人“跳单”估计是每一家O2O平台毕生追求的事业。 家政服务是熟人生意，平台都是随机分配清洁工，当客户和工人建立起联系熟悉之后，完全可以绕过平台直接联系工人，将交易转为线下。 当然，如果平台可以保证分配的订单比工人自行对接的订单赚得多，这件事就能解决，但这一点基本上很难。以Homejoy为例，作为服务平台，它会在工人的每笔收入中抽取25%的中介费。提成以后，一个清洁工通常工作一小时获得15美金，而在加州最低的时薪是10.5美金。这和工人线下自行接单赚的钱差不了多少。 而Handy则通过做足客单量来解决这个问题。不像Homejoy只提供家庭清洁，Handy还开拓了造家具、搬家、修水管在内的一揽子服务。Handy的工人上门一次，就能赚好几项服务的钱，收入随之增加。 更值得一提的是，Handy为清洁工人提供了上升渠道。 在Handy 的CEO汉拉恩看来，家政是建立在业主与家政人员之间的信任上的。当一个业主跟平台的某位清洁工人建立良好的关系后，Handy将授权清洁工人扮演“管家”的角色，让他管理该业主在Handy平台上所有的家政服务。什么时候修草坪，什么时候清理空调，都由这名“管家”打理。这名“管家”会把业主家的家政情况输入到Handy的系统中，房主也能够随时随地使用这个系统查看家政工作的情况。 这样一来，不管是业主还是工人都被牢牢地留在了Handy平台上。Handy也从一个单纯的家政服务平台，转型成数据化家政服务提供商。这样的数据支持其实需要大笔投资，但当有了大批业主草地、泳池、下水道的更新清洁数据，就能够分析出每个家庭的生活方式，而后面的商机更值得想象。 实际上，在2015年初， 阿多拉已经有些意识到工人的流失率和复购率对平台发展的重要性，于是Homejoy尝试通过客户回访的形式与客户重新建立联系，客户服务团队也曾尝试过采用嘉奖“最佳清洁工”一类的政策来留住工人，但效果平平，公司还是在 6 个月后倒闭。 烧昏了头 丹尼尔是Homejoy的早期负责拓张市场的员工。在Homejoy宣布倒闭后，他分析其失败的关键是“我们在全球烧钱”。 “为了证明估值，我们只在乎增长。”风头最旺的时候，Homejoy在30多个城市运营，包括洛杉矶、伦敦、柏林、纽约等，每进入一个新城市，市场营销团队就会用优惠来打开市场。 “实际上，问题在拓张时就出现了。”丹尼尔回忆说。 他还记得进入伦敦市场时，市场反应平平。而就在团队还没想出如何解决伦敦困局时，他又被派到柏林负责扩张工作。没想到柏林市场对上门家政服务的需求非常旺盛，“我只得转换思维去想怎么解决工人量紧缺的问题”。 总之，Homejoy在每个市场的经验几乎都是独立的，“美国的最佳经验一点都没有用”，整个团队也没有精力停下来去思考有哪些经验可以复制，基本上属于“兵来将挡，水来土掩”。 每新到一个城市，Homejoy还会遭遇本土对手的狙击。面对狙击，Homejoy一律用价格战应对，相当吃力。Homejoy 花在取得一个客户上的成本，常常比该客户最终带来的总获利贡献还高，只是在白送钱而已。Homejoy 的欧洲竞争对手 Helpling 共同创办人班乃迪克法兰克讽刺地说：“要免费送人T恤很简单，但这不表示就能经营成一个服装品牌。” 在城市扩张上，Handy覆盖了美国、英国、加拿大等地的37个城市，月订单量超10万。不同在于，Handy的团队在城市扩张和烧钱速度上都保持谨慎。并没有像Homejoy猛打价格战、疯狂前进，而是在有了主营业务的盈利能力后，稳扎稳打地扩张。 Homejoy城市扩张带来的另一个问题是，公司管理层精力被多种语言和无数地区摊薄，无法集中在基本供应链和运营问题上。举例说，Homejoy 城市管理者任务之一是采购和分配清洁用具，但公司并不研究哪些设备属于高效低价，也没去和供货商谈判，甚至没跟踪保洁工保证采购但没使用的保洁用具，使这些东西得到重新利用—“这简直就是个钞票的焚烧炉”。 2015年7月，阿多拉宣布公司没钱了，也没新的投资人或潜在买家对 Homejoy 感兴趣。大批媒体将 Homejoy 的死因归结于是它在最后几个月连续遭致工种诉讼。但拒绝再次投资Homejoy的投资机构这次表示“成本巨大的国际扩张，回头客占比低和频繁出现的技术故障，是不再继续跟进的原因”。 Homejoy如此能烧钱，或许和从它出身之日，就活在光环和投资人的青睐中有关，“不差钱”是它的底气。但投资人除了看好模式，还需要有看得见的增量与回报。当投资人看不到烧钱的未来时，被抛弃是意料之中的事。 最新的消息是谷歌现在正准备进军家政O2O市场。约20名从Homejoy离职的员工将加入谷歌，来帮助谷歌打造用户和与资源配对的技术环境，这些资源包括本地的割草工人、水管工、清洁工等等。 一个Homejoy倒下了，还会有多少个Homejoy站起来？而这些站起来的创业公司中，又有几个会建立起长久的盈利模式，避开“烧钱死”的命运呢？ |
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