情境领导力- Situational Leadership

帅汤007 2016-05-20

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—— 前言 ——

近日，重读 Ken Blanchard 的情境领导力理论，Ken 提倡的情境领导力（Situational Leadership）重点强调领导者应根据被领导者的技能水平和责任感，进行动态而又积极地调整自己的领导风格，与被领导者为共同的绩效目标而合作。强调管理风格的灵活性，因人因事而异，对症下药；对下属发展水平的正确判断；以及与下属的共同合作完成绩效的同时，让下属得到全面发展。

个人觉该理论模型得对现实工作很有实际指导意义，于是在此基础上参考Wikipedia，MBA智库，以及知乎对情境领导力的相关知识进行整理归纳。

松下幸之助 如是说：“当我的员工有100人时，我要站在员工前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。“

情境领导力在松下的这段话中得到了很好的诠释。

情境领导力 最早由行为学家保罗·赫塞博士（Paul. Hersey）提出，认为领导者应根据公司发展的不同阶段，规模大小，管理对象而随时改变领导风格及管理方式。回归到事物的主体，也就是“人”身上，情境领导力也就更加侧注重于“因人而异”的以人为本，以协作为导向的管理风格。

—— 情境领导力模型 ——

情境领导力以企业战略为方针，通过制定目标，评估下属发展水平，应用适当的领导风格，并进行持续审查，从而实现公司全员为绩效共同合作的高效运营状态。贯穿整个模型，对领导者至关重要的三个特点是：灵活性，判断力和合作。

情境领导力模型主要包含四个步骤：

① 设定目标

② 评估发展水平

③ 应用领导风格

④ 定期审查

—— 设定目标 ——

领导者根据其他的战略优先级，同员工共同制定目标。目标设定应符合SMART原则，目标设定不宜太多，尽量聚焦，FOCUS, FOCUS and FOCUS ! 并确保与员工就所设目标，及其测量措施，审查周期达成一致。若不能一致，老板说了算。

目标设定的理论与知识变不再次赘述。关于SMART原则的解释，可以到MBA智库或者Wiki里面查阅。

—— 评估发展水平 ——

发展水平(Development Level)，也成为准备度(Readiness)，当员工处于不同的发展水平时，他对于领导者行为的需求有所不同。

发展水平应的评估应尽量基于具体的目标进行，因为不同的目标，所需的技能是不一样的，因此就算同一个人，对于不同的目标，其发展水平也会是不一样的。如从事招聘工作的HR同事，对于招聘的目标，其发展水平很高；而如果让他去做从来没有做过的产品设计，则产品设计的发展水平则很低。

发展水平可根据员工的技能水平和责任感两个因素进行评估。

—— 领导风格 ——

领导风格，是指领导者的行为模式，主要由支持行为和指导行为两两组合成4中基本领导风格。

—— 应用领导风格 ——

领导者根据下属的具体目标的发展水平或准备度，应用适合的领导风格。这个步骤，对于领导者来说，判断力尤为重要。

如新入职的员工，往往技能水平低，但充满自信且责任心强，可谓“初生牛犊不怕虎“，领导者若不能准确识别该员工发展水平，一味地鼓励支持，而没有适当指导，结果可能误入歧途。
对于有一定经验的员工, 处于技能水平从低到中转变过程中，因为相关的经验让他明白自己不懂的还很多，往往会出现 ”望而却步“ 的状态，因此可能出现自信心不足或者”心有余而力不足“的状态。对于领导者，可以继续以指导为主，同时增加支持行为，以帮助重拾信心，提高责任度。
对于处于中等发展水平的员工而言，因为其技能水平达到一定程度，无需太多指导，也正因为技能水平高，员工可能会出现 ”自傲“ 的状况，此时，应更多满足其心理层面的需求如赞许，表彰，授权/任命等支持行为，以避免人才流失。
对于发展水平处于D4的员工，因其高超的技能水平与很强的责任心，可以全权委托。若对其不断加以干涉，结果就是抑制员工潜能的发挥，最终可能导致员工因无法实现价值而离开。